antidote
Sozietät
Leitbild
Systemisches Management: St. Galler Management-Modell
Systemisches Management: Rekursivität von Struktur + Strategie
Systemisches Management: Laterale Führung
Management-Dimension: Organisationsentwicklung
Management-Dimension: Management als reflexive Gestaltungspraxis
Management-Dimension: Unternehmen als wertschöpfende soziale Systeme
Management-Dimension: Umwelt als Möglichkeitsraum
Handlungsfelder + Beratungsthemenfelder
Leitbilder erarbeiten + Werte definieren
Strategien entwickeln + aktivieren
Organisationen verstehen + gestalten
Organisationskulturen beeinflussen
Kunden verstehen + Märkte + Ökosysteme explorieren
(Change) Projekte führen
antidote :: akademie
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Managing Partner
Materialien
antidote
Diskursive Struktur-
und Strategieberatung

antidote + metaplan

antidote ist eine Managementberatung für Struktur + Strategie im Kontext von St. Galler Management-Modell und organisationswissenschaftlichem Managementansatz nach Metaplan. Wir integrieren dabei moderne betriebswirtschaftliche Konzepte mit aktuellen organisationssoziologischen Erkenntnissen zu Handlungslogiken und Prozessen in sozialen Systemen und unterstützen komplexe Profit- und Non Profit-Organisationen in allen Fragen zu Reorganisation, Strategie, Führung und (Agiler) Transformation.

Wer Organisationen nachhaltig verändern möchte, kann das nur mit, nicht gegen die Organisation tun. Es braucht den über das Verhalten und Erleben Einzelner hinaus geweiteten Blick auf die mikropolitischen Machtspiele der Akteure, lokale Rationalitäten betrieblicher Teilfunktionen, sowie formale/informale strukturelle Bedingungen des sozialen Systems ‚Unternehmung‘. Auf dieser Grundlage führen wir unsere Kund*innen im Rahmen zielorientiert moderierter Diskurse auf veränderte Denkpfade, vermitteln konfligierende lokale Rationalitäten und Mikropolitiken beteiligter Akteure und entwickeln so unverbrauchte praktikable Lösungen sowie wirksame Handlungsstrategien aus der Organisation heraus. Es entstehen neue Handlungsmöglichkeiten, die von allen Beteiligten getragen und aktiv umgesetzt werden. Veränderung wird so bereits in den Köpfen derer wirksam, die das spezifische Führungsanliegen später umsetzen müssen.

antidote orientiert sich dabei betriebswirtschaftlich an der St. Galler Managementlehre, der verhaltenswissenschaftlichen Management- und Organisationsforschung sowie soziologischer Systemtheorie. Ziel ist eine Praxis der Gestaltung, Steuerung und Entwicklung auf informierter organisationstheoretischer und empirischer Grundlage, welche nicht an den Strukturen des sozialen Systems Organisation 'abrutscht', sondern aktiv mit Ihnen arbeitet. Dabei unterscheiden wir mit dem St. Galler Management-Modell zwischen einer betriebswirtschaftlichen Aufgaben- und organisationssoziologischen Praxisperspektive: Im Zentrum der Aufgabenperspektive steht eine auf funktionale Sachfragen fokussierte Analyse, Steuerung und Entwicklung organisationaler Wertschöpfung. Die komplementäre Praxisperspektive hingegen thematisiert die in der Organisation mitlaufenden strukturellen (Formal/Informalstrukturen, Latenzen, Mikropolitiken etc.) Voraussetzungen der Wirksamkeit des Managements.

Als zertifizierte Metaplan Professionals + Metaplan Moderatoren sowie als Partner im Metaplan Netzwerk für Diskursive Beratung (NFDB), arbeiten alle Berater darüber hinaus mit dem diskursiven Führungs- und Interventionsansatz nach Metaplan. Dieser Ansatz stellt neben dem aktuellen St. Galler Management-Modell den wohl avanciertesten, empirisch nachhaltig bewährten sowie vielfältig akademisch-universitär rückgebundenen Ansatz im Management dar. Metaplan gehört dabei seit nunmehr über 50 Jahren und mit einem großen internationalen Netzwerk von über 250 Metaplan Professionals mit breit angelegter Fach- und Branchenexpertise zu den Pionieren und Marktführern des organisationstheoretisch informierten Management. Hinzu kommen universitäre Zertifizierungen im Agilen Management als Experienced Agile Master.

Leitbild

Ziel unserer Arbeit ist die nachhaltige Optimierung der organisationalen Funktionalität in den formalen und informalen Organisationsstrukturen. Zentral ist dabei die Entwicklung eines spezifischen Wertschöpfungsdesigns in den jeweiligen Umweltdimensionen der Organisation. Dies erfolgt über eine diskursive Ausweitung der reflexiven Gestaltungspraxis im (Executive) Management und im organisationalen Lernen (Intellektuelles Kapital),im Sinne robuster Zukunftsfähigkeit.

Ein besonderer Fokus unserer Arbeit liegt dabei auf dem "strukturellen Zusammenhang" zwischen Normen, Strategien und Strukturen in Organisationen als sozialen Systemen und deren wechselseitiger Bedingtheit. Hinzu kommt die Rekonstruktion der in der Leistungsorganisation wirksamen Mikropolitiken und ihre Fundierung sowohl in den lokalen Rationalitäten betrieblicher Funktionen als auch in den spezifischen Interessenlagen (Machtspielen) beteiligter Akteure. Ziel ist dabei die nachhaltig wirksame Intervention im Sinne einer Entwicklung der strukturellen unternehmerischen Gestaltungsspielräume "aus der Organisation" heraus.

Dies erfolgt unter Einbezug aller Dimensionen der Unternehmensentwicklung und geeigneter aktueller Konzepte: STRATEGIE (Theorie U/Effectuation/Transient Strategies/Design Thinking/Blue Ocean Strategy etc.), ORGANISATION (FLEAT/SAFe/SCRUM/KANBAN/Lean StartUp etc.), PERSONAL (Commitment/Strategische Bereitschaft/OCB etc.) und FÜHRUNG (Laterale Führung, OKR etc.).

Die weitere organisationale Implementierung und fortlaufende Entwicklung (Change Management / Business Transformation Management) erfolgt im Rahmen von funktional vernetzten Strategy Maps und lateral angelegten Wissensbilanzierungen mit wissens- und kompetenzorientierten betrieblichen Handlungsplänen (Intellectual Capital Management).

»Wenn eine Organisation ihren Mitgliedern keine Struktur zur Orientierung gibt, werden Sie sich selbst eine schaffen. Kluges Organisieren heißt, eine formale Ordnung zu schaffen, in der die richtigen Leute in Führung gehen können und ihnen die dafür nötigen Mittel zu geben. Man entlastet (Akteure) von der Beschäftigung mit Routinefragen und schafft Raum, um sich auf die spannenden, offenen Fragen zu konzentrieren.«

Kai Matthiesen, Judith Muster, Peter Laudenbach / Metaplan

St. Galler Management-Modell

Das komplexe Zusammenspiel der drei zentralen St Galler Dimensionen der Führungsarbeit: Das Management als reflexive Gestaltungspraxis, die Organisation als wertschöpfendes soziales System und die Umwelt als Möglichkeitsraum, ist oftmals schwer in den Blick zu bekommen. Dabei ist der zentrale Gestaltungsfokus von Management als reflexiver Gestaltungspraxis die permanente diskursive Aushandlung organisationaler Wertschöpfung in den spezifischen Stakeholder-Märkten als existenziellen Möglichkeitsräumen.

Zentrale Bezugspunkte von Management als reflexiver Gestaltungspraxis bilden z.B. die etablierten Wertschöpfungsprozesse, die Schaffung von Voraussetzungen für sinnhaft aufeinander bezogene Entscheidungen, Aspekte der stimmigen Ko-Evolution einer Organisation und Ihrer Umwelt oder auch die kreative Hervorbringung unternehmerischer Opportunitäten und Innovationen in einem interaktiven, feedbackintensiven, iterativ angelegten Kreationsprozess von Neuem.

Die Lenkungs- und Entwicklungsprozesse von Organisationen vollziehen sich (dabei) als (diskursiv strukturierte) Kommunikations- und Beziehungsprozesse, in denen Menschen ihr Tun beobachten, beschreiben, deuten, legitimieren und auf diese Weise auch koordinieren. Sprache ist dabei nicht einfach als unproblematischer Träger oder neutrales Medium von Aussagen und deren Bedeutung zu verstehen - sozusagen als Transportmittel für Information. Sprache ist selbst deutungsbedürftige Handlung und hat einen generativen, wirklichkeitsschaffenden Charakter:

"Wir verstehen (Führungsarbeit in) Umwelt, Organisation und Management konsequent als kommunikatives Geschehen. Folglich verdient die Strukturierung von Kommunikation in der Management-Praxis grösste Aufmerksamkeit."

Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm
Institut für Systemisches Management
Universität St. Gallen

Das St. Galler Management-Modell unterscheidet hier perspektivisch zwischen einer Aufgabenperspektive (Strategieberatung) und einer Praxisperspektive (Strukturberatung). Die Aufgabenperspektive fokussiert dabei eine betriebswirtschaftlich orientierte Analyse und Gestaltung organisationaler Wertschöpfung, während die Praxisperspektive auf die strukturellen, kulturellen und diskursiven Voraussetzungen der Wirksamkeit von Management reflektiert.

Rekursivität von Struktur + Strategie

Strategie braucht Struktur und Struktur braucht Strategie: Strategien erwachsen aus spezifischen Organisationstrukturen und Strategien definieren Ihrerseits die organisationale Strukturbildung. Diskursive Struktur- und Strategieberatung denkt dabei Organisationsstrukturen und Strategien immer in Ihrer wechselseitigen mikropolitischen Genese aus divergierenden Diskursen, impliziten Machtspielen und deren lokalen Rationalitäten.

Als Diskursive Struktur- und Strategieberatung im Kontext der St. Galler Managementlehre, verstehen und begleiten wir Veränderungs- und Gestaltungsanliegen in Strategie und Organisationsstrukturen aus einer kommunikationszentrierten Perspektive. Dabei setzen wir sowohl in unseren Analysen und Explorationen, als auch in unseren Interventionen und Beratungsarchitekturen zugleich auf den drei Ebenen des sozialen Systems Organisation an und vermitteln Akteure, Strukturen und Diskursformationen, in denen die (formalen und informalen) Entscheidungsprämissen der Organisation entschieden werden.

Die integrierte Bearbeitung der drei zentralen Managementdimensionen des St. Galler Modells: (1) Umwelt als (kommunikativem) Möglichkeitsraum, (2) der organisationalen Wertschöpfung (als kommunikativer Interaktion) und (3) dem Management als reflexiver (kommunikativ-begrifflicher) Gestaltungspraxis, erfordert dabei einen diskursiven Managementansatz: Organisations­strukturen sind soziologisch zugleich als diskursiv verfasste Kommunikations­strukturen mit spezifischen Semantiken definiert. Diese, die Organisation fortlaufend strukturierenden Semantiken, sind dabei zugleich die zentrale "Enabling Function" der organisationalen Wertschöpfung.

Dabei sind drei zentrale Aspekte eines diskursiven Managementansatzes zu berücksichtigen: (1) Die Organisation muss in Ihren diskursiven Binnenlogiken, strukturellen Entscheidungen und mikropolitischen Akteuren als Organisation ernst genommen und verstanden werden. Dabei spielen neben dem Formalen auch das Informale und die Schauseitenkommunikation eine zentrale Rolle. (2) Relevante interne und externe Akteure müssen im Diskurs zusammengebracht werden. Nur so kann es gelingen, strukturell geprägte Begründungszusammenhänge überhaupt wissenspolitisch in den Blick zu bekommen und zu beeinflussen. Auf diese Weise können aus Arbeitsteiligkeit entstandene strukturelle Spannungen zwischen Denkweisen vermittelt und geschlossene Denkgebäude identifiziert und aufgebrochen sowie neue gemeinsame Antworten gefunden werden. (3) Analyse, Planung und Umsetzung bilden faktisch und empirisch einen nicht linearen diskursiven Zusammenhang. Deshalb sollten analysierte Einsichten, generierte neue Ideen und Handlungsansätze in iterativen Prozessen immer wieder erneut - im Sinne eines Probehandelns - durchgespielt werden. Neue Ideen und Impulse werden so schnell in Handlungsoptionen übersetzt und diese Optionen konkret erfahrbar, bewertbar und besser diskutierbar. Zudem führt eine solche kontingente und agilisierte Vorgehensweise zu nachweislich belastbareren neuen Ideen, Lösungen und Maßnahmen.

Laterale Führung

Das Konzept des Lateralen Führens reagiert auf die aktuelle empirische Beobachtung, dass hierarchische Steuerung in Entscheidungsprozessen zunehmend nur begrenzt wirkt. In den in agilisierten und temporalisierten Wertschöpfungsketten erforderlichen (inner)organisationalen Kooperationen gibt es häufig nur noch begrenzt Möglichkeiten, in Konfliktfällen den Vorgesetzten einzuschalten. Hier bietet das Konzept des Lateralen Führens einen Ansatz jenseits der Hierarchie.

Laterales Führen setzt bei den drei zentralen sozialen Mechanismen der Einflussnahme im Kontext organisationaler Mikropolitik an: Verständigung, Vertrauen und Macht. (Diskursive) Verständigung zielt auf die Rekonstruktion und Vermittlung von Denkgebäuden und lokalen Rationalitäten betrieblicher Sachfunktionen, Vertrauen auf Gegengeschäfte im Sinne von Vorleistungen ohne Gegenleistung zur moralischen und strukturellen Konditionierung zukünftiger Kooperationen und Macht auf den gezielten Aufbau und die aktive strategische Nutzung von funktionalen Machtquellen in wechselseitigen Zonen der (informationalen) Unsicherheit.

In Organisationen (Unternehmen, Krankenhäusern, Verwaltungen etc.) wird immer auch lateral geführt, da Verständigung, Macht und Vertrauen die zentralen Mechanismen der mikropolitischen Arena darstellen, in der jedes soziale System seine formalen und informalen Strukturen aushandelt. Diese immer mitlaufenden Prozesse und Verhältnisse jenseits der Hierarchie werden durch das Konzept des Lateralen Führens thematisierbar und helfen zugleich, die Verständigungs-, Macht- und Vertrauensressourcen der einzelnen Kooperationspartner systematisch zu analysieren. Zugleich kommt diesen Mechanismen in Situationen ohne die Möglichkeit hierarchischer Entscheidungsdurchsetzung eine besondere Relevanz zu.

Organisations- entwicklung

Organisationsentwicklung als Managementkonzept reflektiert und gestaltet fortlaufend die Bedingungen organisationaler Wertschöpfung und deren Weiterentwicklung. Dabei bearbeitet sie die durch vorgängige Arbeitsteilung entstehenden Spannungsfelder und Zielkonflikte, wie etwa kontroverse funktionale "lokale Rationalitäten", mikropolitische Spiele im Personal oder "unterkomplexe" Wahrnehmung und Bearbeitung von Aufgaben des Management, partizipativ mit dem Ziel einer optimierten Arbeitsintegration.

Organisationsentwicklung stellt dabei zugleich einen integrativen Ansatz der Unternehmensführung dar, welcher die systematische, kontinuierliche und marktorientierte Weiterentwicklung der Leistungsorganisation unter Berücksichtigung der begrenzten Gestaltbarkeit, die sich aus der dynamischen Eigengesetzlichkeit von Organisationen als sozialen Systemen und den Anforderungen der Umwelt ergibt, abzielt. Dabei müssen die zentralen organisationalen Entwicklungsimensionen Strategie, Organisation, Mitarbeiterverhalten und Führung dynamisch strukturiert und in vernetzter Perspektive zukunftsoffen fortlaufend transformiert werden.

In moderner akademischer Interpretation stellt das Fach Betriebswirtschaftslehre die Gesamtheit der betrieblichen Funktionslehren (Disziplinen) dar. Die Sachfunktionslehren (Marketinglehre, Personallehre, Produktionslehre, Finanzierungslehre etc.) als ökonomische "Grundlagendisziplinen" arbeiten dabei ihrerseits fachlich interdisziplinär. Demgegenüber hat sich die Allgemeine Managementlehre (Unternehmensführung) - als Querschnittsfunktionslehre mit fünf eigenen Teilfunktionen (Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung, Kontrolle) in den drei Dimensionen Normatives-, Strategisches- und Operatives Management - zu einem theoretischen Integrationsrahmen der systematischen Erörterung von organisationalen Führungs- und Steuerungsproblemen entwickelt.

Ihr Leitparadigma ist nicht das abstrakte ökonomische "Knappheitsproblem" der Sachfunktionslehren, sondern das praktisch - konkrete "Steuerungsproblem" der Leistungsorganisation. Umfassender Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie und Praxis ist dabei die deskriptive und normative Lehre von der Gestaltung, Steuerung und Entwicklung der organisationalen Transformation von Ressourcen in Nutzen unter funktionsspezifischen Knappheitsbedingungen. Dabei entziehen sich die in der unternehmerischen Steuerungsarbeit entstehenden Probleme prinzipiell einer schematischen Klassifikation nach betriebswirtschaftlichen "Grundlagendisziplinen".

"Reine" Problemstellungen und Modelle kennt nur die - weitgehend mathematisierte - mikroökonomische Grundlagenforschung der Sachfunktionslehren. Managementprobleme sind demgegenüber prinzipiell a-disziplinär und integrativ konzipiert. Zur Bearbeitung der angeführten speziellen betrieblichen Steuerungsprobleme, benötigt die Managementlehre dabei Ihrerseits Integrationswissen aus Metawissenschaften wie den Kognitions- und Neurowissenschaften, der soziologischen Systemtheorie und Sozialpsychologie, der Wirtschaftsethik oder der Sprach- und Sozialphilosophie, um ein Steuerungs-Instrumentarium entwickeln und sich infradisziplinär bewegen zu können.

Die methodisch primär "geisteswissenschaftlich" orientierte Managementlehre (Peter F. Drucker in "Was ist Management?") ist in diesem Sinne den einzelnen Sachfunktionslehren in systematischer Perspektive theoretisch und praktisch vorgelagert

Menschen + Interaktionen: Erfolgreiche Interaktion und Commitment

Die organisationale Wertschöpfung muss immer wieder kritisch reflektiert werden. Hierfür stellt die Management-Praxis die begrifflichen Grundlagen und methodischen Praktiken bereit: Sie definiert Systemgrenzen im Rahmen einer Corporate Governance, institutionalisiert Executive Management und verankert eine wirksame Management-Architektur.

Konkret geht es um den Aufbau unternehmerischer Legitimations- und Verständigungspotentiale. Systematisches Kernproblem sind faktisch vorliegende konfligierende Anliegen und Interessen zwischen der Unternehmung und den unternehmens­spezifischen Anspruchsgruppen. Leitbildentwicklung zielt hierbei auf die Formulierung einer aus der spezifischen Unternehmenszwecksetzung (Das "kulturelle Angebot" der Unternehmung an die Gesellschaft) entwickelten integrierten Mission und Vision, sowie deren Übersetzung in ein strategisches Zielsystem aus politischen, ökonomischen und kulturellen Zielvorstellungen, reflektiert nach vertikalen und horizontalen Zielbeziehungen.

Normatives Management spezifiziert die legitimen unternehmenspolitischen Grundsätze im Unternehmen unter Berücksichtigung der Organisations­strukturen sowie der unterlegten Entscheidungsprämissen als auch Erwartungsstrukturen. Wirtschaftsethische Reflexion begründet und positioniert so die im Leitbild und Wertekatalogen niedergelegte spezifische Unternehmenspolitik im Hinblick auf die erweiterte sozioökonomische Umwelt und ihre Anspruchsgruppen mit der Zielsetzung einer für alle Marktteilnehmer optimierten Wertschöpfung. Dabei darf jedoch nicht übersehen werden, dass das Postulat handlungsleitender Werte die faktisch in der Informalität mitlaufende organisationale Mikropolitik in struktureller Hinsicht nur lose orientieren kann.

Organisationen + Entscheidungen: Passende Strukturen und gute Entscheidungen

Im Zentrum des "Organisierens" stehen die begrifflichen Entscheidungs- und sozialen Kommunikationsprozesse des sozialen Systems "Organisation", welche die Prozesse und Dimensionen der Wertschöpfung definieren und stabilisieren. Die Konfiguration der Wertschöpfung muss zugleich fortlaufend optimiert werden, um die dynamischen Möglichkeiten und Erwartungen der Umwelt produktiv verarbeiten zu können.

Dabei begleitet Normatives und Strategisches Management Leistungsorganisationen bei der Sicherung und dem Ausbau bestehender sowie der Entwicklung neuer, legitimierter Markterfolgspotentiale. Operatives Management sichert effiziente Routinen. Systematisches Kernproblem ist der Aufbau von effektiven Wettbewerbsvorteilen bei prinzipieller Hyperkomplexität, systematischer Offenheit und kalkulatorischer Ungewissheit der jeweiligen stark dynamischen Marktbedingungen. Wie in anderen Branchen hängt eine erfolgreiche Behauptung im Wettbewerb auch für komplexe Dienstleister von einer effektiven und effizienten Marketingkonzeption ab, die das gesamte Unternehmen konsequent an seinen integrierten (Stakeholder-) Märkten orientiert bzw. systematisch neue Märkte generiert.

Dabei sind insbesondere die speziellen kommunikativen Herausforderungen einer Vermarktung von wissensintensiven Leistungen mit komplexen und erklärungsintensiven Nutzenprofilen zu berücksichtigen (Kundenintegration). Permanente diskursive Marktexplorationen und Co-Kreation versorgen dabei Unternehmungen mit handlungsrelevanten Beobachtungen über implizite und explizite Strukturen potentieller und bestehender Märkte.

Die Entwicklung der organisationalen Wissensbasis aus Humankapital (HK), Strukturkapital (SK) und Beziehungskapital (BK) richtet dabei die Organisation systematisch auf Ihre Märkte als Möglichkeitsraum der materiellen und immateriellen Wertschöpfung aus.

Ökosysteme + Marktgestaltung: Stakeholder verstehen und Märkte entwickeln

Die Management-Praxis der Organisation erschliesst im Rahmen fortlaufender kommunikativer Interventionen in Stakeholder-Diskurse (Umweltsphären mit spezifischen Themen und Kontroversen) eine für sie spezifische und notwendige Ressourcenkonfiguration. Dabei gilt es, relevante Stakeholder als Nutznießer organisationaler Wertschöpfung zu gewinnen und dauerhaft zu binden.

Das Management beobachtet und interpretiert die organisationale Umwelt als einen unternehmerischen Möglichkeits- und Erwartungsraum: Neue Trends werden sichtbar, Produktionsverfahren werden unvermittelt Gegenstand politischer Diskussionen oder Mitarbeiter entwickeln veränderte Erwartungen an die Organisation der Arbeit etc.. In der Folge müssen Gestaltungsoptionen des Managements aus dem Möglichkeitsraum kontinuierlich als reflektierte Gestaltungspraxis kommunikativ erschlossen werden. Dies gilt insbesondere für die Integration der zentralen Stakeholder-Gruppe der Mitarbeiter.

Im Gegensatz zu den, weitgehend stabilen, primär diskursiv strukturierten Umweltsphären wie Ökonomie, Politik, Ethik oder Recht, weisen rund um Issues (Themen) organisierte Kontroversen eine deutlich komplexere Kommunikationsdynamik auf. Dabei stellt diese erhöhte Kommunikationsdynamik für die Organisation zugleich ein Risiko dar - z.B. im Sinne fehlender Kooperationsbereitschaft relevanter Stakeholder aufgrund unzureichender Verständigung. Dieses Risiko muss mittels kontinuierlich geführter themenzentrierter Kontroversen im Rahmen von organisationsklug geführten Diskursen, aus der kommunikativen Latenz geholt und sowohl beobachtbar als auch bearbeitbar gemacht werden.

Handlungsfelder + Beratungsthemen

Im Gegensatz zu mechanistisch verkürzten Modellen der Organisation reflektiert organisationstheoretisch informiertes Management konsequent die soziale (d.h. kommunikative) Verfasstheit von Organisationen, ihrer diskursiv vermittelten Umwelten sowie ihrer reflexiven Gestaltungspraxis als zentralem Hebel der Wirksamkeit von Führung. Organisationen werden hier zugleich als soziale Systeme in Ihrer formalen/informalen Struktur und ihren mikropolitischen Machtspielen zum Gegenstand der Analyse.

Die darin inhärenten Spannungsverhältnisse werden aktiv bearbeitet und genutzt, indem Diskurse mit den jeweils wichtigsten Akteuren des Führungsanliegens gezielt gestaltet und geführt werden. Davon profitieren alle Handlungsfelder von Führung und Management in einer Organisation:

Wertekataloge definieren + Leitbilder erarbeiten

Leitbilder sollen, als Wertekataloge jenseits der mikropolitischen Einzelinteressen relevanter Akteure, für alle Mitglieder der Organisation Orientierung stiften und dabei integrierend wirken. Gleichzeitig sollen sie als Basis einer starken Marke Legitimität in den Umweltsphären einer Organisation sicherstellen, ohne Zynismus hervorzurufen.

Generell sollen Leitbilder nach innen in der Organisation Kohärenz (als Grundlage interner Interaktionsbereitschaft) stiften und nach außen Legitimität (License to operate) herstellen. Doch dieser Wunsch wird oft enttäuscht, weil Leitbilder vielen und teilweise widersprüchlichen Erwartungen gerecht werden müssen. Außerdem können Werte und Leitbilder nicht einfach verordnet werden, sondern müssen von allen Mitarbeitenden getragen werden.

Qualifizierte Fachkräfte – insbesondere der Generationen Y und Z, die mit neuen Werten und Vorstellungen auf den Arbeitsmarkt kommen – sind Treiber des Generationenwechsels und der Dynamisierung der Arbeitswelt. Gemeinsam ist ihnen die Präferenz, für Organisationen zu arbeiten, die nach außen und innen glaubwürdig und authentisch sind: Die erlebbaren unternehmerischen Prozesse sollen mit dem Leitbild übereinstimmen. Wollen sich Unternehmen als attraktive Arbeitgeber positionieren, müssen sie entsprechende Sinnzusammenhänge über ihre Leitbilder vermitteln, welche damit die Basis von starken, glaubwürdigen Marken werden.

Handlungsfeld

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Antidote begleitet Leitbildprozesse mit diskursiven Methoden, so dass die existierenden Widersprüche aufgegriffen und abgewogen werden, um strukturell bedingte Konflikte aufzufangen und Anreize für künftige Veränderungen zu geben. Das gelingt durch diskursive Einbindung möglichst vieler Beteiligter und geht weit über das gemeinschaftliche Zusammentragen von Wunschkatalogen hinaus. Weiterhin beraten wir bei der Entwicklung und Führung von authentischen Marken auf Basis des Leitbildes und der Entwicklung interner und externer Kommunikationsstrukturen.

Beratungsthemen (Auswahl):

  • Unternehmensidentität + Purpose
  • Wertekataloge, Vision + Mission
  • Wirtschatsethik + Gouvernance
  • Executive Management + Alignment
  • Markenentwicklung + Markenführung

„Den Mitarbeitern ist zwar in der Regel der Ruf der Organisation nicht egal, (...), aber für die Reputation einer Organisation ist primär deren Spitze zuständig. Das erklärt, weswegen das Top-Management mit Herzblut an den Leitbildern hängt, Mitarbeiter die Kampagnen jedoch mehr oder minder über sich ergehen lassen."

Prof. Stefan Kühl / Universität Bielefeld

Strategien entwickeln + aktivieren

Strategien beschreiben Wege und Mittel, um ein vorher definiertes strategisches Ziel zu erreichen. In diesem Sinne stellen sie praktische "Aktionskurse für die Zukunft" dar, die gemeinsames Handeln orientieren. Als formale Zweckprogramme definieren sie alle Felder der organisationalen Struktur. Sie sind Ergebnis sowohl von Tools und Verfahren als auch Ergebnis und Gegenstand von Mikropolitik. Zugleich oszillieren Sie empirisch intensiv zwischen den Polen Planung / Emergenz und Stabilität / Disruption.

Strategien gelten regulär als ökonomisch orientierte und rational geplante Konzepte. In der Realität wird der hinter diesem Verständnis stehende Steuerungswunsch dann enttäuscht, wenn methodisch derart aufgesetzte Strategien regelmäßig an ihrer Umsetzung scheitern. Tatsächlich verfolgen Strategien neben den ökonomischen immer auch nicht-ökonomische Ziele, die von organisationalen Strukturen, divergierenden Interessen sowie Macht- und Mikropolitiken abhängen. Strategien sollten vielmehr als an einer begrifflichen "mittleren Ebene" ansetzende kontingente und iterativ optimierte Aktionskurse für die Zukunft interpretiert werden. In diesen werden konkrete Umsetzungsoptionen für die im strategischen Zielsystem formulierten Unternehmensziele unter diskursivem Einbezug der für eine wirksame Strategie-Aktivierung entscheidenden Akteure interessenadjustiert vermittelt und im Anschluß handlungsorientiert detailliert.

Um dem gerecht zu werden, sind in der Entwicklungs- und Aktivierungsphase von Strategien Verständigungsprozesse erforderlich, die nur gelingen, wenn die lokalen Denkmuster und Rationalitäten der Akteure auf allen relevanten Funktionsebenen eingebunden werden. Allein über organisationsklug geführte Diskurse lassen sich widerstreitende lokale Rationalitäten im "mikropolitischen Machtspiel" erkennen und verhandeln, damit gemeinsames strategisches Vorgehen im Sinne eines kontingenten Mittelsuchprozesses ermöglicht wird. Neue Konzepte können zudem so schneller und wirksamer umgesetzt werden, da die "Veränderung" in den Köpfen der später "handelnden" Akteure bereits stattgefunden hat.

Handlungsfeld

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Wir beziehen nicht nur ökonomische, betriebswirtschaftliche Ziele in die Erarbeitung von Strategien ein, sondern betrachten die Organisation auch unter soziologischen (Analyse der organisationalen Strukturen) und linguistischen Aspekten (Analyse der Diskurse). In der Strategiearbeit werden dabei alle notwendigen Akteursgruppen der Organisation in die Erarbeitung der Strategien partizipativ mit einbezogen.

Beratungsthemen (Auswahl):

  • Strategieentwicklung
  • Strategiekonsolidierung
  • Strategieaktivierung
  • Strategie + Wissensbilanzierung
  • Strategiekommunikation

„Für den Umgang mit prinzipiell offenen Zukünften haben (komplexe) Organisationen genau so wie andere Akteure die Schwierigkeit, viele (strategische) Entscheidungen immer wieder (kontingent) treffen zu müssen. Je mehr sie meinen, (kalkulierbaren) Pfaden folgen zu können, desto mehr verriegeln sie sich (und Anderen) die Zukunft.“

Prof. Reinhard Pfriem / Universität Oldenburg

Organisationen
verstehen + gestalten

Organisationen bestehen aus kommunizierten "Entscheidungen" (über zweckmässige Programme , Kommunikationswege und Personale Rollen), welche die formale Struktur von "Erwartungen" als "Prämissen" für zukünftige kommunizierte Entscheidungen annehmen. Da hochkomplexe Umweltdynamiken jedoch nur bedingt antizipiert und "verregelt" werden können, bilden sich zugleich kompensatorische informale Strukturen aus. In mikropolitischen Spielen jenseits der Hierarchie wird dann "brauchbare Illegalität" zur Durchsetzung der Interessen beteiligter Akteure ausgehandelt.

Organisationen sind keine Instrumente instruktiven Gestaltungswillens. Eine Neu- bzw. Umgestaltung zu meistern, erfordert eine detaillierte Kenntnis der formalen und informalen Strukturen der Organisation sowie deren Interdependenzen. Man muss die spezielle Logik der Organisations­strukturen verstehen, um diese wirkungsvoll ändern zu können. Besonders relevant wird dies, wenn es darum geht das Leistungsangebot (Produkte und Dienstleistungen) kundenorientiert zu gestalten oder weiterzuentwickeln, um die Organisation marktfähiger zu machen.

Handlungsfeld

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Antidote berät sowohl bei der Neu- und Umgestaltung von Organisationen und Leistungsportfolios (organizational design) als auch bei der Bearbeitung von strukturbedingt anfallenden Dysfunktionalitäten (organizational maintenance). Organisationsgestaltung scheitert aber oft an der Missachtung informaler Strukturen und der Mikropolitik. Deshalb werden in unseren Beratungsprozessen Informalität, mikropolitische Verhältnisse, blinde Flecken und Tabus systematisch methodisch aufgedeckt und in den Diskurs mit allen relevanen Aktueren gebracht. Nur so werden diese verhandelbar und es können Handlungsspielräume für Veränderungsprozesse entstehen, die alle Beteiligten bereit sind, auch wirklich mitzutragen.

Beratungsthemen (Auswahl):

  • Analyse/Entwicklung von Organisationsstrukturen + Mikropolitik
  • Veränderungsmanagement + Lernende Organisation
  • Laterale Intervention + Führung
  • Agile Transformation
  • Projektmanagement + Teamentwicklung

„Organisationen halten Leute beschäftigt, unterhalten Sie bisweilen, vermitteln Ihnen eine Vielfalt von Erfahrungen, halten Sie von den Straßen fern,liefern Ihnen Vorwände für Geschichtenerzählen und ermöglichen Sozialisation. Sonst haben sie nichts anzubieten.“

Prof. Karl Weick / University of Michigan

Organisationskulturen beeinflussen + Führung ermöglichen

Wenn dominante Organisations­kulturen komplexen Führungs- und Veränderungs­vorhaben des Managements entgegenstehen, erscheint eine Kulturveränderung attraktiv. Jedoch lassen sich Organisations­kulturen weder durch "hierarchische Machtworte" ändern, noch durch reine "Kulturarbeit" beeinflussen und schon ihr handlungsleitender Begriff in den operativen Routinen ist häufig unklar und soziologisch unterbestimmt.

Der Begriff der Organisationskultur wird heutzutage inflationär benutzt und markiert ganz unterschiedliche Phänomene. Häufig werden eher diffuse Veränderungswünsche in einer Organisation mit Organisationskultur in Verbindung gebracht, wie z.B. Haltungen, Werte oder neudeutsch das “mindset” der Mitarbeitenden oder des Managements. Dahinter steckt dann der Wunsch, einen für alle sichtbaren Kulturprozess oder Wertewandel zu vollziehen. Doch solche Prozesse bleiben oft an der Oberfläche und führen nicht zu einer nachhaltigen Verhaltensänderung in der Organisation.

Deshalb verstehen wir Organisationskultur in einem engen, soziologischen Begriffsverständnis als informale Struktur einer Organisation. Es sind "Entscheidungsprämissen, über die nicht formal entschieden wurde", sondern die sich im Laufe der Zeit durch mikropolitisch motivierte Praktiken und Aktivitäten langsam "eingespielt" haben. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass diese Informalstrukturen zugleich eine wichtige Funktion für die konkrete Handlungsfähigkeit der Organisation haben und wie das Zusammenspiel mit den formalen Strukturen genau funktioniert. Dadurch wird es möglich, das Phänomen Organisationskultur präziser zu erfassen, Ansatzpunkte für nachhaltige Veränderungen zu identifizieren und dann auch wirksam umzusetzen.

Handlungsfeld

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Antidote berät bei allen komplexen Veränderungsvorhaben, die als “Kulturproblem” identifiziert wurden. Dabei ordnen wir das Veränderungsanliegen auf Basis einer differenzierten, organisationswissenschaftlich und linguistisch informierten Organisationsanalyse ein und trennen sorgsam zwischen Leitbild-, Strategie- und Kulturprozessen - also Prozessen, die auf eine Änderung in der Informalität der Organisation abzielen.

Um Organisationskultur zu verändern, braucht es in der Folge ein gekonntes Zusammenspiel aus der Arbeit an den formalen Strukturen und diskursiver Führungsarbeit in “kritischen Momenten”. In unseren Beratungsprozessen denken wir gemeinsam mit den relevanten Akteuren in der Organisation die Folgen dieser Interventionen in der Informalität und Mikropolitik sorgsam vor, so dass eine Verhaltensänderung wahrscheinlicher wird.

Beratungsthemen (Auswahl):

  • Beeinflussbarkeit von informalen Strukturen (Kultur)
  • Vertrauens-, Macht- und Diskursverhältnisse als Kultur
  • Qualitative und quantitative Diskursanalytik
  • Diskursive (Neu-)Ausrichtung und Führung
  • Strukturelle und kommunikative Latenzen

„Systemtheoretiker sind überrascht, wenn Praktiker das Konzept der Selbstorganisation für sich entdecken, schließlich ist es die grundlegende Strukturierungsform einer jeden Organisation.“

Prof. Stefan Kühl / Universität Bielefeld

Kunden verstehen + Märkte + Ökosysteme explorieren

Märkte sind Gespräche.
Eine Organisation muss sich ihre Umwelt als zentralem Möglichkeits- und Erwartungsraum ihrer Wertschöpfung über diskursiv informierte Kommunikationsprozesse auf ihren Stakeholder-Märkten permanent erschließen.

Organisationen sind darauf angewiesen, auf Basis von informierten Vermutungen Aussagen über zukünftiges Verhalten von Marktpartnern zu treffen. Doch deren Denkmuster und jeweils spezifische Rationalität zu verstehen ist schwer, da viele selbstverständliche Annahmen den Akteuren selber unbewusst sind. Das gleiche gilt für diejenigen, die aus der Organisation heraus die Märkte beobachten und ihre dabei wirksamen impliziten Prämissen. Deshalb bleiben klassische Methoden der Marktforschung nur an der Oberfläche.

Um tiefer gehende Erkenntnisse zu gewinnen, ist es unabdingbar, bei der systematischen Beobachtung der Umwelt die teilweise impliziten und unbewussten Denkweisen von Marktpartnern systematisch zu explorieren und die dabei gewonnenen Perspektiven mit den internen Akteursgruppen und vorhandenen Binnenperspektiven in der eigenen Organisation systematisch und methodisch fundiert in den Diskurs zu bringen. Nur so können neue Erkenntnisse über Chancen und Risiken in der Umwelt einer Organisation gewonnen werden.

Handlungsfeld

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Diskursive Marktexploration hilft bei der effektiven Einschätzung, wie komplexe Märkte reagieren werden und welche Strategien am Markt greifen. Und zwar nicht nur in Bezug auf Kunden, sondern alle relevanten Stakeholder einer Organisation.

Durch unser methodisches Vorgehen der diskursiven Marktexploration in Mixed-Methods-Designs (Diskursanalysen, qualitative Studien, Surveys, moderierte Gespräche, etc.) werden auch die “blinden Flecken” der Marktteilnehmer und der relevanten Akteure in ihrer Organisation sichtbar und können für die weitere Arbeit im Rahmen von Entwicklungsprozessen nutzbar gemacht werden. Dies gilt insbesondere im Kontext von aktiver Marktbearbeitung – sei es in Bezug auf Geschäftsmodell und Strategie, Innovation und Produktentwicklung, Marketing oder Vertrieb.

Im weiteren Verlauf beraten wir im Hinblick auf die sinnvolle Kombination mit weiteren quantitativen und/oder digitalen Methoden insbesondere im Rahmen des Digital Marketing und Customer Relationship Managements.

Beratungsthemen (Auswahl):

  • Mixed Methods Research
  • Stakeholder Mapping + Erwartungsstrukturen der Umwelt
  • Umweltsphären + ihre Verfasstheit als diskursive Praktiken
  • Kontroversen, Issues + Medien in diskursiven Umweltsphären
  • Peer Group Marketing + Eco Systems Design

„Märkte sind Gespräche."

Cluetrain Manifesto

(Change) Projekte führen + Arbeit agil transformieren

Projekte sind auf begrenzte Zeiträume angelegte Organisationen in der Organisation. Wenn sie darauf abzielen Entscheidungsprämissen zu ändern, sind sie ein zentraler Gestaltungshebel um wichtige Anliegen quer zur etablierten Organisationsstruktur voran zu bringen. Manche sprechen v.a. von „Agilität“, andere betonen besonders die zunehmende Bedeutung von „Selbstorganisation“. Wie auch immer man es nennt: Es braucht die Fähigkeit, Kooperation effizient zu organisieren und Dinge auch dort voranzubringen, wo man Lösungen nicht anweisen oder sich auf die Anweisungen anderer verlassen kann.

Projekte werden in Organisationen immer häufiger und wichtiger. Wenn sie auf eine Veränderung der Organisation abzielen, sind die Ziele in der Regel allerdings komplex und unscharf, da Strukturen, Prozesse oder ganze Geschäftsmodelle betroffen sind. Man muss sich zu Lösungswegen durchringen, für die es keinen one best way gibt. Klassisches Projektmanagement versagt in diesen Fällen häufig. Projektdauer und Kosten laufen aus dem Ruder, Erfolgsmessungen sind schwierig und die Beteiligten sind oft frustriert, da sie trotz hohem persönlichen Einsatz ein Gefühl von Unwirksamkeit haben.

Eine diskursive Herangehensweise, um komplexe Projekte erfolgreich zu meistern, bedeutet, Projektmanagement als kontingent strukturierten, diskursiven Prozess anzulegen, bei dem alle Beteiligten frühzeitig und iterativ zusammengeführt werden. Agile Methoden (Scrum, Design Thinking, Kanban, Lean ...) und spezielle Software (Jira, Trello etc.) helfen bei der transparenten Bewältigung entstehender Unsicherheiten aufgrund der erfolgskritischen Kontingenz. Während des Vorhabens werden Projektziele ständig angepasst – anstatt vorab fixiert und unterschritten – sowie Machtspiele und Interessenkonflikte nicht verdeckt, sondern als wichtige Einflussgrößen anerkannt und aktiv methodisch bearbeitet. Projektziele werden auf diese Weise von allen Beteiligten mitgetragen und vorangebracht.

Handlungsfeld

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Antidote unterstützt bei der Bewältigung komplexer Projekte in allen Bereichen von Unternehmensentwicklung, Business Transformation und Change Management. Dabei sorgen wir durch diskursives Vorgehen für Verständigung mit allen wichtigen Akteuren, passen Ziele während des Vorgehens laufend an und steuern den Projektverlauf durch rekursive, iterative Schritte. Wir kombinieren dabei klassische sowie agile Ansätze und Werkzeuge des Projektmanagements und verbinden diese mit dem diskursiven Ansatz.

Beratungsthemen (Auswahl):

  • (Agiles) Produkt- und Projektmanagement
  • Innovation Deployment / Service Design / Design Thinking
  • Reifegrade und Entwicklung der Projektorganisation
  • Teamentwicklung und Servant Leadership
  • Skalierungen im Projektmanagement
  • (Agiles) Controlling im Produkt- und Projektmanagement / OKR

„Veränderungsprojekte sind in letzter Konsequenz "Metaspiele", in denen die Regeln für zukünftige "Routinespiele" definiert werden. Wer hier den Kürzeren zieht, wird in den späteren Routinespielen durch seinen geringen Einfluss oder seine fehlenden Weisungsbefugnisse immer wieder daran erinnert werden.“

Prof. Stefan Kühl / Universität Bielefeld

Qualifizierung an der
Metaplan Academy




Qualifizierungsformate

Wer Organisationen führen oder beraten möchte, muss zunächst ihre Dynamiken verstehen. In den Modulen der Metaplan Academy werden die organisationswissenschaftlichen Grundlagen des Diskursiven Ansatzes vermittelt und gezeigt, wie man diese wirksam auf die Praxis überträgt. Grundsätzlich und im Detail – immer mit Blick auf Ihre konkreten Management-Herausforderungen.

In Kooperation mit der Metaplan Akademie bietet antidote sowohl klassische als auch crossmediale qualifizierende Programme und Zertifizierungen zu allen Handlungsfeldern eines organisationstheoretisch informierten Managements. Diese finden auf dem Metaplan Campus in Quickborn bei Hamburg statt.

-> zur Metaplan Academy

Unter dem Menupunkt Materialien finden Sie darüber hinaus aktuelle Studien, Artikel, Forschungsberichte und wissenschaftliche Einmischungen zu aktuellen Diskussionen in Führung, Organisation und Management aus unserem internationalen Netzwerk von Metaplan Professionals.

Individuelle Programme




Lern + Entwicklungsformate

Unsere, die Beratungsarchitektur unterstützenden Formate (Trainings, Workshops, Learning Journeys, Großgruppen etc.), verstehen wir als konzentrierte, intensiv genutzte gemeinsame Zeit. Hierbei braucht es zudem einen geeigneten Raum, der die Struktur für ungestörtes, themenfokussiertes und produktives Arbeiten bietet. Dabei orientieren wir uns an aktuellen lerntheoretischen und didaktischen Konzepten (z.B. TBR). Ein Raum, der einlädt, ablenkungsfrei und neu zu denken sowie zu reden, der aber auch kontemplative Phasen unterstützt. Deshalb ist der bei Düsseldorf gelegene Kulturraum Hombroich integraler Bestandteil unserer hybrid angelegten Beratungsarchitekturen.

Der Kulturraum Hombroich ist eine geglückte Symbiose aus Skulpturengarten, Landschaftspark, Veranstaltungszentrum und Museum und durch die Synergiewirkung ein Ort ganz eigener Qualität und besonderer Atmosphäre, die sich auf den Besucher überträgt.

Hombroich unterbricht den gängigen Workshop- und Seminarmodus in den üblichen Konferenzarchitekturen ebenso unprätentiös wie konsequent. Seine räumliche Struktur bildet den notwendigen Denk-, Möglichkeits- und Handlungsspielraum unserer partizipativen Beratungsformate. Für unerwartete und unverbrauchte Ergebnisse.

Literaturhinweise
zu unserem
Beratungsansatz




Literaturhinweise

Eine wirksame Managementpraxis wird unter den heutigen Komplexitätsbedingungen zunehmend anspruchsvoll und voraussetzungsreich. Folgende Publikationen können wir als Reisebegleitung wärmstens empfehlen:

Titel der Publikation Das St. Galler Management-Modell
Das St. Galler Management-Modell
Titel der Publikation Multirationales Management
Multirationales Management
Titel der Publikation Das Marketingkonzept im St. Galler Management-Modell
Das Marketingkonzept im St. Galler Management-Modell
Titel der Publikation Leitbilder erarbeiten
Leitbilder erarbeiten
Titel der Publikation Strategien entwickeln
Strategien entwickeln
Titel der Publikation Organisationen gestalten
Organisationen gestalten
Titel der Publikation Organisationskulturen beeinflussen
Organisationskulturen beeinflussen
Titel der Publikation Märkte explorieren
Märkte explorieren
Titel der Publikation Laterales Führen
Laterales Führen
Titel der Publikation Projekte führen
Projekte führen
Titel der Publikation Workshops
Workshops
Titel der Publikation Workshops moderieren
Workshops moderieren
Titel der Publikation Visualisierung und Interaktion
Visualisierung und Interaktion
Titel der Publikation Humanisieserung der Organisation
Humanisierung der Organisation
Titel der Publikation Postbürokratisches Organisieren
Postbürokratisches Organisieren
Titel der Publikation Wenn die Affen den Zoo regieren
Wenn die Affen den Zoo regieren
Titel der Publikation Sisyphos im Management
Sisyphos im Management
Titel der Publikation Das Regenmacher-Phänomen
Das Regenmacher-Phänomen
Titel der Publikation Brauchbare Illegalität
Brauchbare Illegalität
Titel der Publikation Der ganz formale Wahnsinn
Der ganz formale Wahnsinn
Titel der Publikation Funktionen und Folgen formaler Organisation
Funktionen und Folgen formaler Organisation
Titel der Publikation Formen
Formen
Titel der Publikation Dienstleistungs-Management
Dienstleistungs-Management
Titel der Publikation Geschäftsmodelle entwickeln
Geschäftsmodelle entwickeln
Titel der Publikation Integriertes Qualitätsmanagement
Integriertes Qualitätsmanagement
Titel der Publikation St. Galler Wirtschaftsethik
St. Galler Wirtschaftsethik
Titel der Publikation Wissenskommunikation in Organisationen
Wissenskommunikation in Organisationen
Titel der Publikation Linguistische Diskursanalyse: neue Perspektiven
Linguistische Diskursanalyse: neue Perspektiven
Titel der Publikation Agiles Management
Agiles Management
Titel der Publikation Organizational Behaviour - Verhalten in Organisationen
Organizational Behaviour - Verhalten in Organisationen
Titel der Publikation Coaching und Supervision
Coaching und Supervision
Titel der Publikation Coaching
Coaching. Durch systemisches Denken zu innovativer Personalentwicklung
Titel der Publikation OKR
Objectives & Key Results
Titel der Liberating Structures
Liberating Structures

Managing Partner

Managing Partner

Dirk Alvar Strohmann

_ Master of Arts (MA phil.) in Analytischer Philosophie mit Fokus auf Philosophie der Sprache und der Kognition (insb. Kognitive Linguistik + Diskurstheorie), Sozialphilosophie (insb. Systemtheorie + Soziale Epistemologie) und Wirtschaftsphilosophie (insb. Wirtschaftsethik + Werttheorie) an den Universitäten Köln, Bonn, Düsseldorf und Wuppertal

_ Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Dozent am Philosophischen Seminar der Universität Wuppertal

_ Master of Business Administration (MBA) in General Management, insb. Corporate Development, Leadership + Organizational Behaviour an der Düsseldorf Business School / Universität Düsseldorf

_ Integrierte akademische Coaching-Ausbildung auf systemtheoretischer Grundlage bei Prof. Dr. W. Backhausen und Prof. Dr. J.-P. Thommen (EBS Universität) an der Düsseldorf Business School / Universität Düsseldorf

_ Trainee, Consultant und Partner in der Unternehmens- und Wirtschaftsberatung

_ Ausbildung in systemischer Interventionsstrategie + Beratungsarchitektur an der SWF-Akademie bei Prof. Dr. Fritz B. Simon (Universität Witten / Herdecke)

_ Berufszertifikat als Metaplan Professional (CMP) in Diskursivem Management sowie Lateraler Führung an der Metaplan Akademie für Führung + Organisation Hamburg bei Prof. Dr. Stefan Kühl (Universität Bielefeld)

_ Berufszertifikat als Metaplan Moderator (CMM) in Interaktionsarchitektur, Workshop-Gestaltung und Diskursführung an der Metaplan Akademie für Führung + Organisation Hamburg bei Prof. Dr. Stefan Kühl (Universität Bielefeld)

_ Masterclass Agile Transformation an der Metaplan Akademie für Führung + Organisation Hamburg

_ Masterclass Organisation + Innovation an der Metaplan Akademie für Führung + Organisation Hamburg

_ Masterclass Purpose, Wert- & Leitbildarbeit an der Metaplan Akademie für Führung + Organisation Hamburg

_ Berufszertifikat als Basic Agile Master / Scrum Master (CBAM) + Design Thinking Coach am INeKO Institut der Universität zu Köln bei Prof. Dr. Egon Stephan

_ Berufszertifikat als Experienced Agile Master & Coach (CEAM) am INeKO Institut der Universität zu Köln bei Prof. Dr. Egon Stephan

_ Mitglied im Bundesverband der Deutschen Volks- und Betriebswirte (bdvb) in Düsseldorf

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Sascha Thomas König

_ Master of Arts (MA phil.) in Geschichtswissenschaft mit Fokus auf Sozial-, Wirtschafts- und Kulturgeschichte an der Universität zu Köln

_ Im Anschluss Entwicklung von Informationsarchitekturen und Datenbankentwicklung im wissenschaftlich-musealen Kontext. Parallel Gründung und Geschäftsführung einer Digitalagentur mit Schwerpunkt auf Wissenskommunikation und Strategie für digitale Kommunikation

_ Master of Arts (MA) in Management, insb. Unternehmensmanagement mit Vertiefungen in Strategischem Management, Projekt- und Innovationsmanagement sowie Unternehmenskommunikation an der FOM Hochschule für Ökonomie + Management in Köln

_ Ausbildung in Systemischer Interventionsstrategie und Beratungsarchitektur an der SWF-Akademie bei Prof. Dr. Fritz B. Simon (Universität Witten/Herdecke)

_ Berufszertifikat als Metaplan Professional (CMP) in Diskursivem Management sowie Lateraler Führung an der Metaplan Akademie für Führung + Organisation Hamburg bei Prof. Dr. Stefan Kühl (Universität Bielefeld)

_ Berufszertifikat als Metaplan Moderator (CMM) in Interaktionsarchitektur, Workshop-Gestaltung und Diskursführung an der Metaplan Akademie für Führung + Organisation Hamburg bei Prof. Dr. Stefan Kühl (Universität Bielefeld)

_ Masterclass Agile Transformation an der Metaplan Akademie für Führung + Organisation Hamburg

_ Masterclass Organisation + Innovation an der Metaplan Akademie für Führung + Organisation Hamburg

_ Masterclass Purpose, Wert- & Leitbildarbeit an der Metaplan Akademie für Führung + Organisation Hamburg

_ Berufszertifikat als Basic Agile Master / Scrum Master (CBAM) + Design Thinking Coach am INeKO Institut der Universität zu Köln bei Prof. Dr. Egon Stephan

_ Berufszertifikat als Experienced Agile Master & Coach (CEAM) am INeKO Institut der Universität zu Köln bei Prof. Dr. Egon Stephan

_ Wissensbilanz-Moderator an der Fraunhofer Academy München

_ Mitglied im Bundesverband der Deutschen Volks- und Betriebswirte (bdvb) in Düsseldorf

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Materialien

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An dieser Stelle haben wir aktuelle Studien, spezielle Angebote, weiterführende Informationen und Hintergrund-Materialien für Sie zusammengestellt:

Neuigkeiten aus unserem Netzwerk

Aktuelle Denkanstöße, Meinungen und Beobachtungen zu den Themen Management, Beratung und Organisation von Metaplan und zahlreichen Denkerinnen und Denkern finden Sie in VERSUS - dem Online-Magazin für kritische Organisationspraxis:
Online-Magazin VERSUS
















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Registergericht: Amtsgericht Essen

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