antidote
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Mission
Systemisches Management: Das St. Galler Management-Modell
Systemisches Management: Diskursive Struktur- und Strategieberatung
Systemisches Management: Laterale Führung
Beratungssegmente: Unternehmensentwicklung
Beratungssegmente: Normatives Management
Beratungssegmente: Strategisches Management
Beratungssegmente: Operatives Management
Handlungsfelder + Beratungsthemen
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Strategie
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antidote
Diskursive Struktur-
und Strategieberatung

antidote + metaplan professionals network

antidote ist eine Beratungsboutique für Unternehmensentwicklung mit Fokus auf Struktur- und Strategieberatung sowie diskursivem Managementansatz nach Metaplan. Wir integrieren dabei betriebswirtschaftliche Konzepte mit neuen soziologischen Erkenntnissen zu Handlungslogiken und Prozessen in Organisationen und beraten komplexe Profit- und Non-Profit-Organisationen zu allen Fragen in Führung, Strategie, Reorganisation und Transformation.

antidote ist spezialisiert auf die integrierte strukturelle und strategische Etwicklung von wissens- und kommunikationsintensiven Organisationen mit komplexen Leistungen und Prozessen. Dabei entwickeln wir hoch wirksame Strategien partizipativ aus der Organisation und Ihren jeweiligen Zielsystemen heraus und implementieren diese im Rahmen von robusten, resilienten und agilen Organisationsstrukturen sowie organisationstheoretisch informierten Managementsystemen.

antidote orientiert sich dabei betriebswirtschaftlich an der St. Galler Managementlehre und ihrer breiten Fundierung in interdisziplinärer Organisationsforschung, Praxistheorie und Diskurstheorie. Unproduktiver fachlicher Dogmatismus ist für uns dabei nicht handlungsleitend. Wir stehen für gemeinsam durchdachte Lösungswege, die einen Unterschied machen. Ziel sind immer unverbrauchte - aus der Organisation und in Interaktion mit Ihren Akteuren heraus entwickelte und deshalb wirksame - Lösungen für das konkrete Steuerungs- und Führungsproblem. Relevante Forschungsansätze sind hierbei: Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungsforschung (Simon / March / Weick); Soziologische System- und Managementtheorie (Luhmann / Baecker / Willke / Kühl / Kieserling); Theorie organisationaler Mikropolitik (Crozier / Friedberg); Diskurstheorie / Diskurslinguistik (Foucault / Lyotard / Busse / Ziem); Kulturalistische Wirtschaftsethik / Integrative Wirtschaftsethik / Gouvernance-Ethik (Beschorner / Ulrich / Wieland); Theorie der Strukturation (Giddens).

Als zertifizierte Metaplan Professionals und Moderatoren arbeiten alle Berater darüber hinaus mit dem diskursiven Führungs- und Beratungsansatz nach Metaplan. Dieser Ansatz stellt neben dem aktuellen St. Galler Management-Modell (SGMM) den wohl avanciertesten, empirisch nachhaltig bewährten sowie vielfältig akademisch rückgebundenen Ansatz im Management dar. Metaplan gehört dabei seit nunmehr 50 Jahren und mit einem großen internationalen Netzwerk von Metaplan Professionals mit breiter Fach- und Branchenexpertise zu den Pionieren und Marktführern der organisationstheoretisch informierten Beratung. Hinzu kommen umfassende universitäre Zertifizierungen als Systemic Agile Master & Coach für Agiles Management und Agile Transformation.

Mission

Ziel unserer Arbeit ist die nachhaltige Optimierung der strukturellen Funktionalität in den formalen und informellen Organisationsstrukturen. Zentral ist die Entwicklung der spezifischen Wertschöpfungsdesigns in den jeweiligen Umweltdimensionen der Organisation. Dies erfolgt über eine diskursive Ausweitung der reflexiven Gestaltungspraxis in Management und organisationalem Lernen im Sinne robuster Zukunftsfähigkeit.

Ein besonderer Fokus unserer Arbeit liegt dabei auf dem "strukturellen Zusammenhang" zwischen Normen, Strategien und Strukturen in Organisationen als sozialen Systemen und deren wechselseitiger Bedingtheit. Hinzu kommt die Rekonstruktion der in der Leistungsorganisation wirksamen Mikropolitiken und ihre Fundierung sowohl in den lokalen Rationalitäten betrieblicher Funktionen als auch in den spezifischen Interessenlagen (Machtspielen) beteiligter Akteure. Ziel ist dabei die nachhaltig wirksame Intervention im Sinne einer Entwicklung der strukturellen unternehmerischen Gestaltungsspielräume "aus der Organisation" heraus.

Dies erfolgt unter Einbezug aller Dimensionen der Unternehmensentwicklung und geeigneter aktueller Konzepte: STRATEGIE (Theorie U/Effectuation/Transient Strategies/Design Thinking/Blue Ocean Strategy etc.), ORGANISATION (FLEAT/SAFe/SRUM/KANBAN/Lean StartUp etc.), PERSONAL (Commitment/Strategische Bereitschaft/OCB etc.) und FÜHRUNG (Laterale Führung, OKR etc.).

Die weitere organisationale Implementierung und fortlaufende Entwicklung (Change Management / Business Transformation Management) erfolgt im Rahmen von funktional vernetzten Strategy Maps und lateral angelegten Wissensbilanzierungen mit wissens- und kompetenzorientierten betrieblichen Handlungsplänen (Intellectual Capital Management).

„Das Herzstück einer guten Beratung ist die Einsicht, dass kein Berater genug über die Zusammenhänge weiß, um konkrete Ratschläge zu erteilen. (...) Was er sagt ist immer irgendwie falsch, es sollte aber mindestens so falsch sein, dass es einen Manager dazu bringt, noch einmal neu darüber nachzudenken, was er eigentlich tut. Wenn er noch einmal neu nachdenkt, findet er schon selbst heraus, was er sinnvollerweise tun kann.“

James G. March

Das St. Galler Management-Modell

Das komplexe Zusammenspiel der drei zentralen St Galler Dimensionen des Managements: Umwelt, Organisation und Führungs- und Steuerungsarbeit ist oftmals schwer in den Blick zu bekommen. Die Umwelt ist da, die Organisation funktioniert und die Führung wirkt. Aber wie? Dabei ist der zentrale Gestaltungsfokus von Management als reflexiver Gestaltungspraxis die permanente diskursive Aushandlung organisationaler Wertschöpfung in den spezifischen Stakeholder-Märkten als existenziellen Möglichkeitsräumen.

Zentrale Bezugspunkte von Management als reflexiver Gestaltungspraxis bilden z.B. die etablierten Wertschöpfungsprozesse, die Schaffung von Voraussetzungen für sinnhaft aufeinander bezogene Entscheidungen, Aspekte der stimmigen Ko-Evolution einer Organisation und Ihrer Umwelt oder auch die kreative Hervorbringung unternehmerischer Opportunitäten und Innovationen in einem interaktiven, feedbackintensiven, iterativ angelegten Kreationsprozess von Neuem.

Die Lenkungs- und Entwicklungsprozesse von Organisationen vollziehen sich (dabei) als (diskursiv strukturierte) Kommunikations- und Beziehungsprozesse, in denen Menschen ihr Tun beobachten, beschreiben, deuten, legitimieren und auf diese Weise auch koordinieren. Sprache ist dabei nicht einfach als unproblematischer Träger oder neutrales Medium von Aussagen und deren Bedeutung zu verstehen - sozusagen als Transportmittel für Information. Sprache ist selbst deutungsbedürftige Handlung und hat einen generativen, wirklichkeitsschaffenden Charakter:

"Wir verstehen (Führungsarbeit in) Umwelt, Organisation und Management konsequent als kommunikatives Geschehen. Folglich verdient die Strukturierung von Kommunikation in der Management-Praxis grösste Aufmerksamkeit."

Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm
Institut für Systemisches Management
Universität St. Gallen

Zentraler Gestaltungsfokus von Management als Praxis ist die organisationale Wertschöpfung im Sinne von Produkten, Dienstleistungen oder weiteren Wirkungen, denen seitens der existenzrelevanten Systemumwelt Wert beigemessen wird. In der Management-Praxis muss nun ein explizites Verständnis des spezifischen strukturellen Voraussetzungsreichtums einer konkreten Wertschöpfungskonfiguration entwickelt werden. In diesem Sinne hängt die Wirksamkeit von Management in zentraler Weise von der diskursiv-sprachlichen Verfasstheit der Reflexion von Organisation als Wertschöpfungssystems ab.

Diskursive Struktur- und Strategieberatung

Strategien brauchen Strukturen und Strukturen brauchen Strategien: Strategien erwachsen aus spezifischen Organisationstrukturen und Strategien definieren Ihrerseits die organisationale Strukturbildung. Diskursive Struktur- und Strategieberatung denkt dabei Organisationsstrukturen und Strategien immer in Ihrer wechselseitigen mikropolitischen Genese aus divergierenden Diskursen und deren lokalen Rationalitäten.

Als Diskursive Struktur- und Strategieberatung im Kontext der St. Galler Managementlehre, verstehen und begleiten wir Veränderungs- und Gestaltungsanliegen in Strategie und Organisationsstrukturen aus einer kommunikationszentrierten Perspektive. Dabei setzen wir sowohl in unseren Analysen und Explorationen, als auch in unseren Interventionen und Beratungsarchitekturen zugleich auf den drei Ebenen des sozialen Systems Organisation an und vermitteln Akteure, Strukturen und Diskursformationen, in denen die (formalen und informalen) Entscheidungsprämissen der Organisation entschieden werden.

Die integrierte Bearbeitung der drei zentralen Managementdimensionen des St. Galler Modells: (1) Umwelt als (kommunikativem) Möglichkeitsraum, (2) der organisationalen Wertschöpfung (als kommunikativer Interaktion) und (3) dem Management als reflexiver (kommunikativ-begrifflicher) Gestaltungspraxis, erfordert dabei einen diskursiven Managementansatz: Organisations­strukturen sind soziologisch zugleich als diskursiv verfasste Kommunikations­strukturen mit spezifischen Semantiken definiert. Diese, die Organisation fortlaufend strukturierenden Semantiken, sind dabei zugleich die zentrale "Enabling Function" der organisationalen Wertschöpfung.

Das St. Galler Management-Modell unterscheidet hier perspektivisch zwischen einer Aufgabenperspektive (Strategieberatung) und einer Praxisperspektive (Strukturberatung). Die Aufgabenperspektive fokussiert dabei eine betriebswirtschaftlich orientierte Analyse und Gestaltung organisationaler Wertschöpfung, während die Praxisperspektive auf die strukturellen, kulturellen und diskursiven Voraussetzungen der Wirksamkeit von Management reflektiert.

Dabei sind drei zentrale Aspekte eines diskursiven Managementansatzes zu berücksichtigen: (1) Die Organisation muss in Ihren diskursiven Binnenlogiken, strukturellen Entscheidungen und mikropolitischen Akteuren als Organisation ernst genommen und verstanden werden. Dabei spielen neben dem Formalen auch das Informale und die Schauseitenkommunikation eine zentrale Rolle. (2) Relevante interne und externe Akteure müssen im Diskurs zusammengebracht werden. Nur so kann es gelingen, strukturell geprägte Begründungszusammenhänge überhaupt wissenspolitisch in den Blick zu bekommen und zu beeinflussen. Auf diese Weise können aus Arbeitsteiligkeit entstandene strukturelle Spannungen zwischen Denkweisen vermittelt und geschlossene Denkgebäude identifiziert und aufgebrochen sowie neue gemeinsame Antworten gefunden werden. (3) Analyse, Planung und Umsetzung bilden faktisch und empirisch einen nicht linearen diskursiven Zusammenhang. Deshalb sollten analysierte Einsichten, generierte neue Ideen und Handlungsansätze in iterativen Prozessen immer wieder erneut - im Sinne eines Probehandelns - durchgespielt werden. Neue Ideen und Impulse werden so schnell in Handlungsoptionen übersetzt und diese Optionen konkret erfahrbar, bewertbar und besser diskutierbar. Zudem führt eine solche kontingente und agilisierte Vorgehensweise zu nachweislich belastbareren neuen Ideen, Lösungen und Maßnahmen.

Laterale Führung

Das Konzept des Lateralen Führens reagiert auf die aktuelle empirische Beobachtung, dass hierarchische Steuerung in Entscheidungsprozessen zunehmend nur begrenzt wirkt. In den in agilisierten und temporalisierten Wertschöpfungsketten erforderlichen (inner)organisationalen Kooperationen gibt es häufig nur noch begrenzt Möglichkeiten, in Konfliktfällen den Vorgesetzten einzuschalten. Hier bietet das Konzept des Lateralen Führens einen Ansatz jenseits der Hierarchie.

Laterales Führen setzt bei den drei zentralen sozialen Mechanismen der Einflussnahme im Kontext organisationaler Mikropolitik an: Verständigung, Vertrauen und Macht. (Diskursive) Verständigung zielt auf die Rekonstruktion und Vermittlung von Denkgebäuden und lokalen Rationalitäten betrieblicher Sachfunktionen, Vertrauen auf Gegengeschäfte im Sinne von Vorleistungen ohne Gegenleistung zur moralischen und strukturellen Konditionierung zukünftiger Kooperationen und Macht auf den gezielten Aufbau und die aktive strategische Nutzung von funktionalen Machtquellen in wechselseitigen Zonen der (informationalen) Unsicherheit.

In Organisationen (Unternehmen, Krankenhäusern, Verwaltungen etc.) wird immer auch lateral geführt, da Verständigung, Macht und Vertrauen die zentralen Mechanismen der mikropolitischen Arena darstellen, in der jedes soziale System seine formalen und informalen Strukturen aushandelt. Diese immer mitlaufenden Prozesse und Verhältnisse jenseits der Hierarchie werden durch das Konzept des Lateralen Führens thematisierbar und helfen zugleich, die Verständigungs-, Macht- und Vertrauensressourcen der einzelnen Kooperationspartner systematisch zu analysieren. Zugleich kommt diesen Mechanismen in Situationen ohne die Möglichkeit hierarchischer Entscheidungsdurchsetzung eine besondere Relevanz zu.

Unternehmens- entwicklung

Unternehmensentwicklung fokussiert ein zeit- und ressourcenbezogenes Phänomen: Die permanente und integrierte Evolution eines ökonomisch orientierten sozialen Systems im Spannungsfeld von strukturellen Forderungen und Möglichkeiten in Umwelt, Organisation und reflexiver Gestaltungspraxis des Managements. Ziel ist die optimierte Wertschöpfungs- und Zukunftsfähigkeit des Systems.

Unternehmensentwicklung stellt dabei zugleich einen integrativen Ansatz der Unternehmensführung dar, welcher die systematische, kontinuierliche und marktorientierte Weiterentwicklung der Leistungsorganisation unter Berücksichtigung der begrenzten Gestaltbarkeit, die sich aus der dynamischen Eigengesetzlichkeit von Organisationen als sozialen Systemen und den Anforderungen der Umwelt ergibt, abzielt. Dabei müssen die zentralen organisationalen Entwicklungsimensionen Strategie, Organisation, Mitarbeiterverhalten und Führung dynamisch strukturiert und in vernetzter Perspektive zukunftsoffen fortlaufend transformiert werden. Besondere Relevanz haben hier die inter-, intra- und apersonalen Rahmenbedingungen des Verhaltens in Organisationen für ein wirksames Management der Veränderung.

In moderner akademischer Interpretation stellt das Fach Betriebswirtschaftslehre die Gesamtheit der betrieblichen Funktionslehren (Disziplinen) dar. Die Sachfunktionslehren (Marketinglehre, Personallehre, Produktionslehre, Finanzierungslehre etc.) als ökonomische "Grundlagendisziplinen" arbeiten dabei ihrerseits fachlich interdisziplinär. Demgegenüber hat sich die Allgemeine Managementlehre (Unternehmensführung) - als Querschnittsfunktionslehre mit fünf eigenen Teilfunktionen (Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung, Kontrolle) in den drei Dimensionen Normatives-, Strategisches- und Operatives Management - zu einem theoretischen Integrationsrahmen der systematischen Erörterung von organisationalen Führungs- und Steuerungsproblemen entwickelt.

Ihr Leitparadigma ist nicht das abstrakte ökonomische "Knappheitsproblem" der Sachfunktionslehren, sondern das praktisch - konkrete "Steuerungsproblem" der Leistungsorganisation. Umfassender Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie und Praxis ist dabei die deskriptive und normative Lehre von der Gestaltung, Steuerung und Entwicklung der organisationalen Transformation von Ressourcen in Nutzen unter funktionsspezifischen Knappheitsbedingungen. Dabei entziehen sich die in der unternehmerischen Steuerungsarbeit entstehenden Probleme prinzipiell einer schematischen Klassifikation nach betriebswirtschaftlichen "Grundlagendisziplinen".

"Reine" Problemstellungen und Modelle kennt nur die - weitgehend mathematisierte - mikroökonomische Grundlagenforschung der Sachfunktionslehren. Managementprobleme sind demgegenüber prinzipiell a-disziplinär und integrativ konzipiert. Zur Bearbeitung der angeführten speziellen betrieblichen Steuerungsprobleme, benötigt die Managementlehre dabei Ihrerseits Integrationswissen aus Metawissenschaften wie den Kognitions- und Neurowissenschaften, der soziologischen Systemtheorie und Sozialpsychologie, der Wirtschaftsethik oder der Sprach- und Sozialphilosophie, um ein Steuerungs-Instrumentarium entwickeln und sich infradisziplinär bewegen zu können.

Die methodisch primär "geisteswissenschaftlich" orientierte Managementlehre (Peter F. Drucker in "Was ist Management?") ist in diesem Sinne den einzelnen Sachfunktionslehren in systematischer Perspektive theoretisch und praktisch vorgelagert

Normatives Management

Normatives Management reflektiert, klärt und definiert die allgemeinen Grundlagen des unternehmens­spezifischen Selbstverständnisses in kultureller und normativer Hinsicht.

Konkret geht es um den Aufbau unternehmerischer Legitimations- und Verständigungspotentiale. Systematisches Kernproblem sind faktisch vorliegende konfligierende Anliegen und Interessen zwischen der Unternehmung und den unternehmens­spezifischen Anspruchsgruppen. Leitbildentwicklung zielt hierbei auf die Formulierung einer aus der spezifischen Unternehmenszwecksetzung (Das "kulturelle Angebot" der Unternehmung an die Gesellschaft) entwickelten integrierten Mission und Vision, sowie deren Übersetzung in ein strategisches Zielsystem aus politischen, ökonomischen und kulturellen Zielvorstellungen, reflektiert nach vertikalen und horizontalen Zielbeziehungen.

Wertekataloge spezifizieren die unternehmenspolitischen Grundsätze im Unternehmen unter Berücksichtigung der Organisations­strukturen sowie der unterlegten Entscheidungsprämissen als auch Erwartungsstrukturen. Wirtschaftsethische Reflexion begründet und positioniert so die im Leitbild und Wertekatalogen niedergelegte spezifische Unternehmenspolitik im Hinblick auf die erweiterte sozioökonomische Umwelt und ihre Anspruchsgruppen mit der Zielsetzung einer für alle Marktteilnehmer optimierten Wertschöpfung. Dabei darf jedoch nicht übersehen werden, dass das Postulat handlungsleitender Werte die faktisch in der Informalität mitlaufende organisationale Mikropolitik in struktureller Hinsicht nur lose orientieren kann.

Strategisches Management

Strategisches Management begleitet Unternehmungen bei der Sicherung und dem Ausbau bestehender sowie der Entwicklung neuer Markterfolgspotentiale.

Systematisches Kernproblem ist der Aufbau von effektiven Wettbewerbsvorteilen bei prinzipieller Hyperkomplexität, systematischer Offenheit und kalkulatorischer Ungewissheit der jeweiligen stark dynamischen Marktbedingungen. Wie in anderen Branchen hängt eine erfolgreiche Behauptung im Wettbewerb auch für komplexe Dienstleister von einer effektiven und effizienten Marketingkonzeption ab, die das gesamte Unternehmen konsequent an seinen integrierten (Stakeholder-) Märkten orientiert bzw. systematisch neue Märkte generiert.

Dabei sind insbesondere die speziellen kommunikativen Herausforderungen einer Vermarktung von wissensintensiven Leistungen mit komplexen und erklärungsintensiven Nutzenprofilen zu berücksichtigen (Customer Integration). Marktanalysen, Marktforschung und erweiterte empirische Sozialforschung versorgen dabei Unternehmungen mit handlungsrelevanten Daten über implizite und explizite Strukturen potentieller und bestehender Märkte.

Das Corporate Communication Management (Stakeholder Management) leistet dabei die interne und externe Implementierung der funktionalen strategischen Initiativen im Sinne einer "Enabling Function" auf der Grundlage von Communication Controlling und Brand Management. Die Entwicklung der organisationalen Wissensbasis aus Humankapital (HK), Strukturkapital (SK) und Beziehungskapital (BK) richtet dabei die Organisation systematisch auf Ihre Märkte / Umwelten als Möglichkeitsraum der materiellen und immateriellen Wertschöpfung aus.

Operatives Management

Operatives Management operationalisiert die Vorgaben des Strategischen Managements auf der Ebene der betrieblichen Teilfunktionen und -prozesse. Systematisches Kernproblem ist die Sicherung effizienter Prozesse und betrieblicher Problemlösungsroutinen bei gleichzeitig knappen Ressourcen.

Die allgemeine und integrierte Prozessführung steuert die betrieblichen Prozesse mittels zu spezifizierender Führungskenngrößen (Erfolgsfaktoren) und aggregiert diese zu geeigneten Kennzahlensystemen. Strategy Maps bilden die betriebliche Erfolgskette und Wertschöpfung des Unternehmens über alle betrieblichen Teilfunktionen hinweg ab. Mitarbeiterführung dient dem Aufbau eines qualifizierten betrieblichen sozialen Beziehungsnetzes (Struktur- und Beziehungskapital) über geeignete Kommunikationskonzepte und Qualifizierungsansätze.

Finanzwirtschaftliche Führung leistet die Erfassung, Bewertung und Aufbereitung der finanziellen Wirkungen von Aktionsprogrammen aus der Realwirtschaft. Hinzu kommen Controlling- und Reporting-Systeme sowie das zunehmend von externer Seite (insb. Haus- und Förderbanken) geforderte integrierte betriebliche & private Finanzmanagement (Connective Financial Planning) von Unternehmen und Unternehmer. Unternehmensweites Qualitätsmanagement (Total Quality Management) dient der dynamischen Aufklärung und Definition von Erwartungen interner und externer Akteure in allen real-, finanz-, informations- und personalwirtschaftlichen Teilprozessen.

Handlungsfelder + Beratungsthemen

Im Gegensatz zu mechanistisch verkürzten Modellen der Organisation reflektiert organisationstheoretisch informiertes Management konsequent die soziale (d.h. kommunikative) Verfasstheit von Organisationen, ihrer diskursiv vermittelten Umwelten sowie ihrer reflexiven Gestaltungspraxis als zentralem Hebel der Wirksamkeit von Führung. Organisationen werden hier zugleich als Organisation in Ihrer formalen/informalen Struktur und ihren mikropolitischen Machtspielen zum Gegenstand der Analyse.

Die darin inhärenten Spannungsverhältnisse werden aktiv bearbeitet und genutzt, indem Diskurse mit den jeweils wichtigsten Akteuren des Führungsanliegens gezielt gestaltet und geführt werden. Davon profitieren alle Handlungsfelder von Führung und Management in einer Organisation:

Leitbilder erarbeiten + Marken führen

Leitbilder sollen für alle Organisationsmitglieder Orientierung stiften und motivierend wirken. Gleichzeitig sollen sie als Basis einer starken Marke Legitimität in der Umwelt einer Organisation sicherstellen, ohne Zynismus hervorzurufen.

Generell sollen Leitbilder nach innen in der Organisation Kohärenz (als Grundlage interner Interaktionsbereitschaft) stiften und nach außen Legitimität (License to operate) herstellen. Doch dieser Wunsch wird oft enttäuscht, weil Leitbilder vielen und teilweise widersprüchlichen Erwartungen gerecht werden müssen. Außerdem können Werte und Leitbilder nicht einfach verordnet werden, sondern müssen von allen Mitarbeitenden getragen werden.

Qualifizierte Fachkräfte – insbesondere der Generationen Y und Z, die mit neuen Werten und Vorstellungen auf den Arbeitsmarkt kommen – sind Treiber des Generationenwechsels und der Dynamisierung der Arbeitswelt. Gemeinsam ist ihnen die Präferenz, für Organisationen zu arbeiten, die nach außen und innen glaubwürdig und authentisch sind: Die erlebbaren unternehmerischen Prozesse sollen mit dem Leitbild übereinstimmen. Wollen sich Unternehmen als attraktive Arbeitgeber positionieren, müssen sie entsprechende Sinnzusammenhänge über ihre Leitbilder vermitteln, welche damit die Basis von starken, glaubwürdigen Marken werden.

Handlungsfeld

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Antidote begleitet Leitbildprozesse mit diskursiven Methoden, so dass die existierenden Widersprüche aufgegriffen und abgewogen werden, um strukturell bedingte Konflikte aufzufangen und Anreize für künftige Veränderungen zu geben. Das gelingt durch diskursive Einbindung möglichst vieler Beteiligter und geht weit über das gemeinschaftliche Zusammentragen von Wunschkatalogen hinaus. Weiterhin beraten wir bei der Entwicklung und Führung von authentischen Marken auf Basis des Leitbildes und der Entwicklung interner und externer Kommunikationsstrukturen.

Beratungsthemen (Auswahl):

  • Unternehmensidentität + Purpose
  • Wertekataloge, Vision + Mission
  • Wirtschatsethik + Gouvernance
  • Executive Management + Alignment
  • Markenentwicklung + Markenführung

„(...) Es gilt somit, immer wieder einen reflexiven Blick auf die gewachsene Kommunikations- und Entscheidungspraxis zu gewinnen - in ihrer Vernetztheit, aber auch (...) Kontingenz und damit Gestaltbarkeit. Dies ist eine besondere Herausforderung wirksamer Management-Innovation"

J. Rüegg-Stürm + S. Grand

Strategien entwickeln + aktivieren

Strategien beschreiben Wege und Mittel, um ein vorher definiertes strategisches Ziel zu erreichen. In diesem Sinne stellen sie praktische "Aktionskurse für die Zukunft" dar, die gemeinsames Handeln orientieren. Als formale Zweckprogramme definieren sie alle Felder der organisationalen Struktur. Sie sind Ergebnis sowohl von Tools und Verfahren als auch Ergebnis und Gegenstand von Mikropolitik. Zugleich oszillieren Sie empirisch intensiv zwischen den Polen Planung / Emergenz und Stabilität / Disruption.

Strategien gelten regulär als ökonomisch orientierte und rational geplante Konzepte. In der Realität wird der hinter diesem Verständnis stehende Steuerungswunsch dann enttäuscht, wenn methodisch derart aufgesetzte Strategien regelmäßig an ihrer Umsetzung scheitern. Tatsächlich verfolgen Strategien neben den ökonomischen immer auch nicht-ökonomische Ziele, die von organisationalen Strukturen, divergierenden Interessen sowie Macht- und Mikropolitiken abhängen. Strategien sollten vielmehr als an einer begrifflichen "mittleren Ebene" ansetzende kontingente und iterativ optimierte Aktionskurse für die Zukunft interpretiert werden. In diesen werden konkrete Umsetzungsoptionen für die im strategischen Zielsystem formulierten Unternehmensziele unter diskursivem Einbezug der für eine wirksame Strategie-Aktivierung entscheidenden Akteure interessenadjustiert vermittelt und im Anschluß handlungsorientiert detailliert.

Um dem gerecht zu werden, sind in der Entwicklungs- und Aktivierungsphase von Strategien Verständigungsprozesse erforderlich, die nur gelingen, wenn die lokalen Denkmuster und Rationalitäten der Akteure auf allen relevanten Funktionsebenen eingebunden werden. Allein über organisationsklug geführte Diskurse lassen sich widerstreitende lokale Rationalitäten im "mikropolitischen Machtspiel" erkennen und verhandeln, damit gemeinsames strategisches Vorgehen im Sinne eines kontingenten Mittelsuchprozesses ermöglicht wird. Neue Konzepte können zudem so schneller und wirksamer umgesetzt werden, da die "Veränderung" in den Köpfen der später "handelnden" Akteure bereits stattgefunden hat.

Handlungsfeld

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Wir beziehen nicht nur ökonomische, betriebswirtschaftliche Ziele in die Erarbeitung von Strategien ein, sondern betrachten die Organisation auch unter soziologischen (Analyse der organisationalen Strukturen) und linguistischen Aspekten (Analyse der Diskurse). In der Strategiearbeit werden dabei alle notwendigen Akteursgruppen der Organisation in die Erarbeitung der Strategien partizipativ mit einbezogen.

Beratungsthemen (Auswahl):

  • Strategieentwicklung
  • Strategiekonsolidierung
  • Strategieaktivierung
  • Strategie + Wissensbilanzierung
  • Strategiekommunikation

„Unternehmensstrategien sind kulturelle Angebote an die Gesellschaft.“

Reinhard Pfriem

Organisationen
verstehen + gestalten

Organisationen bestehen aus "Entscheidungen" (über zweckmässige Programme , Kommunikationswege und Personale Rollen), welche die formale Struktur von "Erwartungen" als "Prämissen" für zukünftige kommunikative Entscheidungen annehmen. Da hochkomplexe Umweltdynamiken jedoch nur bedingt antizipiert und "verregelt" werden können, bilden sich zugleich kompensatorische informale Strukturen aus. In mikropolitischen Spielen jenseits der Hierarchie wird dann "brauchbare Illegalität" zur Durchsetzung der Interessen beteiligter Akteure ausgehandelt.

Organisationen sind keine Instrumente instruktiven Gestaltungswillens. Eine Neu- bzw. Umgestaltung zu meistern, erfordert eine detaillierte Kenntnis der formalen und informalen Strukturen der Organisation sowie deren Interdependenzen. Man muss die spezielle Logik der Organisations­strukturen verstehen, um diese wirkungsvoll ändern zu können. Besonders relevant wird dies, wenn es darum geht das Leistungsangebot (Produkte und Dienstleistungen) kundenorientiert zu gestalten oder weiterzuentwickeln, um die Organisation marktfähiger zu machen.

Handlungsfeld

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Antidote berät sowohl bei der Neu- und Umgestaltung von Organisationen und Leistungsportfolios (organisational design) als auch bei der Bearbeitung von strukturbedingt anfallenden Dysfunktionalitäten (organisational maintenance). Organisationsgestaltung scheitert aber oft an der Missachtung informaler Strukturen und der Mikropolitik. Deshalb werden in unseren Beratungsprozessen Informalität, mikropolitische Verhältnisse, blinde Flecken und Tabus systematisch methodisch aufgedeckt und in den Diskurs mit allen relevanen Aktueren gebracht. Nur so werden diese verhandelbar und es können Handlungsspielräume für Veränderungsprozesse entstehen, die alle Beteiligten bereit sind, auch wirklich mitzutragen.

Beratungsthemen (Auswahl):

  • Analyse/Entwicklung von Organisationsstrukturen + Mikropolitik
  • Veränderungsmanagement + Lernende Organisation
  • Laterale Intervention + Führung
  • Agile Transformation
  • Projektmanagement + Teamentwicklung

„Organisationen halten Leute beschäftigt, unterhalten Sie bisweilen, vermitteln Ihnen eine Vielfalt von Erfahrungen, halten Sie von den Straßen fern,liefern Ihnen Vorwände für Geschichtenerzählen und ermöglichen Sozialisation. Sonst haben sie nichts anzubieten.“

Karl Weick

Organisationskulturen beeinflussen

Wenn dominante Organisations­kulturen komplexen Führungs- und Veränderungs­vorhaben des Managements entgegenstehen, erscheint eine Kulturveränderung attraktiv. Jedoch lassen sich Organisations­kulturen weder durch "hierarchische Machtworte" ändern, noch durch reine "Kulturarbeit" beeinflussen und schon ihr handlungsleitender Begriff in den operativen Routinen ist häufig unklar und soziologisch unterbestimmt.

Der Begriff der Organisationskultur wird heutzutage inflationär benutzt und markiert ganz unterschiedliche Phänomene. Häufig werden eher diffuse Veränderungswünsche in einer Organisation mit Organisationskultur in Verbindung gebracht, wie z.B. Haltungen, Werte oder neudeutsch das “mindset” der Mitarbeitenden oder des Managements. Dahinter steckt dann der Wunsch, einen für alle sichtbaren Kulturprozess oder Wertewandel zu vollziehen. Doch solche Prozesse bleiben oft an der Oberfläche und führen nicht zu einer nachhaltigen Verhaltensänderung in der Organisation.

Deshalb verstehen wir Organisationskultur in einem engen, soziologischen Begriffsverständnis als informale Struktur einer Organisation. Es sind "Entscheidungsprämissen, über die nicht formal entschieden wurde", sondern die sich im Laufe der Zeit durch mikropolitisch motivierte Praktiken und Aktivitäten langsam "eingespielt" haben. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass diese Informalstrukturen zugleich eine wichtige Funktion für die konkrete Handlungsfähigkeit der Organisation haben und wie das Zusammenspiel mit den formalen Strukturen genau funktioniert. Dadurch wird es möglich, das Phänomen Organisationskultur präziser zu erfassen, Ansatzpunkte für nachhaltige Veränderungen zu identifizieren und dann auch wirksam umzusetzen.

Handlungsfeld

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Antidote berät bei allen komplexen Veränderungsvorhaben, die als “Kulturproblem” identifiziert wurden. Dabei ordnen wir das Veränderungsanliegen auf Basis einer differenzierten, organisationswissenschaftlich und linguistisch informierten Organisationsanalyse ein und trennen sorgsam zwischen Leitbild-, Strategie- und Kulturprozessen - also Prozessen, die auf eine Änderung in der Informalität der Organisation abzielen.

Um Organisationskultur zu verändern, braucht es in der Folge ein gekonntes Zusammenspiel aus der Arbeit an den formalen Strukturen und diskursiver Führungsarbeit in “kritischen Momenten”. In unseren Beratungsprozessen denken wir gemeinsam mit den relevanten Akteuren in der Organisation die Folgen dieser Interventionen in der Informalität und Mikropolitik sorgsam vor, so dass eine Verhaltensänderung wahrscheinlicher wird.

Beratungsthemen (Auswahl):

  • Beeinflussbarkeit von informalen Strukturen (Kultur)
  • Vertrauens-, Macht- und Diskursverhältnisse als Kultur
  • Qualitative und quantitative Diskursanalytik
  • Diskursive (Neu-)Ausrichtung und Führung
  • Strukturelle und kommunikative Latenzen

„Culture eats strategy for breakfast.“

Peter F. Drucker

Märkte explorieren + Kunden verstehen

Märkte sind Gespräche.
Eine Organisation muss sich ihre Umwelt als zentralem Möglichkeits- und Erwartungsraum ihrer Wertschöpfung über diskursiv informierte Kommunikationsprozesse auf ihren Stakeholder-Märkten permanent erschließen.

Organisationen sind darauf angewiesen, auf Basis von informierten Vermutungen Aussagen über zukünftiges Verhalten von Marktpartnern zu treffen. Doch deren Denkmuster und jeweils spezifische Rationalität zu verstehen ist schwer, da viele selbstverständliche Annahmen den Akteuren selber unbewusst sind. Das gleiche gilt für diejenigen, die aus der Organisation heraus die Märkte beobachten und ihre dabei wirksamen impliziten Prämissen. Deshalb bleiben klassische Methoden der Marktforschung nur an der Oberfläche.

Um tiefer gehende Erkenntnisse zu gewinnen, ist es unabdingbar, bei der systematischen Beobachtung der Umwelt die teilweise impliziten und unbewussten Denkweisen von Marktpartnern systematisch zu explorieren und die dabei gewonnenen Perspektiven mit den internen Akteursgruppen und vorhandenen Binnenperspektiven in der eigenen Organisation systematisch und methodisch fundiert in den Diskurs zu bringen. Nur so können neue Erkenntnisse über Chancen und Risiken in der Umwelt einer Organisation gewonnen werden.

Handlungsfeld

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Diskursive Marktexploration hilft bei der effektiven Einschätzung, wie komplexe Märkte reagieren werden und welche Strategien am Markt greifen. Und zwar nicht nur in Bezug auf Kunden, sondern alle relevanten Stakeholder einer Organisation.

Durch unser methodisches Vorgehen der diskursiven Marktexploration in Mixed-Methods-Designs (Diskursanalysen, qualitative Studien, Surveys, moderierte Gespräche, etc.) werden auch die “blinden Flecken” der Marktteilnehmer und der relevanten Akteure in ihrer Organisation sichtbar und können für die weitere Arbeit im Rahmen von Entwicklungsprozessen nutzbar gemacht werden. Dies gilt insbesondere im Kontext von aktiver Marktbearbeitung – sei es in Bezug auf Geschäftsmodell und Strategie, Innovation und Produktentwicklung, Marketing oder Vertrieb.

Im weiteren Verlauf beraten wir im Hinblick auf die sinnvolle Kombination mit weiteren quantitativen und/oder digitalen Methoden insbesondere im Rahmen des Digital Marketing und Customer Relationship Managements.

Beratungsthemen (Auswahl):

  • Mixed Methods Research
  • Stakeholder Mapping + Erwartungsstrukturen der Umwelt
  • Umweltsphären + ihre Verfasstheit als diskursive Praktiken
  • Kontroversen, Issues + Medien in diskursiven Umweltsphären
  • Peer Group Marketing + Eco Systems Design

„Märkte sind Gespräche."

Cluetrain Manifesto

Projekte führen + Teams entwickeln

Projekte sind temporäre Organisationen in der Organisation. Wenn sie darauf abzielen Entscheidungsprämissen zu ändern, sind sie ein zentraler Gestaltungshebel um wichtige Anliegen quer zur etablierten Organisationsstruktur voran zu bringen.

Projekte werden in Organisationen immer häufiger und wichtiger. Wenn sie auf eine Veränderung der Organisation abzielen, sind die Ziele in der Regel allerdings komplex und unscharf, da Strukturen, Prozesse oder ganze Geschäftsmodelle betroffen sind. Man muss sich zu Lösungswegen durchringen, für die es keinen one best way gibt. Klassisches Projektmanagement versagt in diesen Fällen häufig. Projektdauer und Kosten laufen aus dem Ruder, Erfolgsmessungen sind schwierig und die Beteiligten sind oft frustriert, da sie trotz hohem persönlichen Einsatz ein Gefühl von Unwirksamkeit haben.

Eine diskursive Herangehensweise, um komplexe Projekte erfolgreich zu meistern, bedeutet, Projektmanagement als kontingent strukturierten, diskursiven Prozess anzulegen, bei dem alle Beteiligten frühzeitig und iterativ zusammengeführt werden. Agile Methoden (Scrum, Design Thinking, Kanban, Lean ...) und spezielle Software (Jira, Trello etc.) helfen bei der transparenten Bewältigung entstehender Unsicherheiten aufgrund der erfolgskritischen Kontingenz. Während des Vorhabens werden Projektziele ständig angepasst – anstatt vorab fixiert und unterschritten – sowie Machtspiele und Interessenkonflikte nicht verdeckt, sondern als wichtige Einflussgrößen anerkannt und aktiv methodisch bearbeitet. Projektziele werden auf diese Weise von allen Beteiligten mitgetragen und vorangebracht.

Handlungsfeld

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Antidote unterstützt bei der Bewältigung komplexer Projekte in allen Bereichen von Unternehmensentwicklung, Business Transformation und Change Management. Dabei sorgen wir durch diskursives Vorgehen für Verständigung mit allen wichtigen Akteuren, passen Ziele während des Vorgehens laufend an und steuern den Projektverlauf durch rekursive, iterative Schritte. Wir kombinieren dabei klassische sowie agile Ansätze und Werkzeuge des Projektmanagements und verbinden diese mit dem diskursiven Ansatz.

Beratungsthemen (Auswahl):

  • (Agiles) Produkt- und Projektmanagement
  • Innovation Deployment / Service Design / Design Thinking
  • Reifegrade und Entwicklung der Projektorganisation
  • Teamentwicklung und Servant Leadership
  • Skalierungen im Projektmanagement
  • (Agiles) Controlling im Produkt- und Projektmanagement / OKR

„Projekte - als temporalisierte Organisationen in der Organisation - sind Gestaltungshebel des Managements, um Entscheidungsprämissen in der Mutterorganisation zu verändern ...“

Stefan Kühl

antidote :: akademie




Formate + Programme

In Kooperation mit der Metaplan Akademie bieten wir klassische als auch innovative crossmediale qualifizierende Programme und Zertifizierungen zu allen Handlungsfeldern eines organisationstheoretisch informierten General Managements. Diese finden auf dem Metaplan Campus in Quickborn bei Hamburg statt. Unter dem Menupunkt Materialien finden Sie darüber hinaus aktuelle Studien, Artikel, Forschungsberichte und wissenschaftliche Einmischungen zu aktuellen Diskussionen in Führung, Organisation und Management aus unserem internationalen Netzwerk von Metaplan Professionals.

Unsere eigenen projektbezogen konzipierten Seminare, Workshops und Trainings verstehen wir als konzentrierte, intensiv genutzte gemeinsame Zeit. Dafür braucht es einen geeigneten Raum, der die Struktur für ungestörtes, themenfokussiertes Arbeiten bietet. Ein Raum, der einlädt, ablenkungsfrei und neu zu denken sowie zu reden, aber auch kontemplative Phasen unterstützt. Deshalb ist der Ort und integraler Bestandteil unseres Seminar- und Workshop-Programms der Kulturraum Hombroich bei Düsseldorf.

Der Kulturraum Hombroich ist eine geglückte Symbiose aus Skulpturengarten, Landschaftspark, Veranstaltungszentrum und Museum und durch die Synergiewirkung ein Ort ganz eigener Qualität und besonderer Atmosphäre, die sich auf den Besucher überträgt.

Hombroich unterbricht den gängigen Workshop- und Seminarmodus in den üblichen Konferenzarchitekturen ebenso unprätentiös wie konsequent. Seine räumliche Struktur bildet den notwendigen Denk-, Möglichkeits- und Handlungsspielraum unserer Seminare und Workshops. Für unerwartete und unverbrauchte Ergebnisse.

Begleitpublikationen zu unserem Beratungsansatz

Titel der Publikation Leitbilder erarbeiten
Leitbilder erarbeiten
Titel der Publikation Strategien entwickeln
Strategien entwickeln
Titel der Publikation Organisationen gestalten
Organisationen gestalten
Titel der Publikation Organisationskulturen beeinflussen
Organisationskulturen beeinflussen
Titel der Publikation Märkte explorieren
Märkte explorieren
Titel der Publikation Laterales Führen
Laterales Führen
Titel der Publikation Projekte führen
Projekte führen
Titel der Publikation Das St. Galler Management-Modell
Das St. Galler Management-Modell
Titel der Publikation Multirationales Management
Multirationales Management
Titel der Publikation Das Marketingkonzept im St. Galler Management-Modell
Das Marketingkonzept im St. Galler Management-Modell
Titel der Publikation Dienstleistungs-Management
Dienstleistungs-Management
Titel der Publikation Geschäftsmodelle entwickeln
Geschäftsmodelle entwickeln
Titel der Publikation Integriertes Qualitätsmanagement
Integriertes Qualitätsmanagement
Titel der Publikation St. Galler Wirtschaftsethik
St. Galler Wirtschaftsethik
Titel der Publikation Wissenskommunikation in Organisationen
Wissenskommunikation in Organisationen
Titel der Publikation Linguistische Diskursanalyse: neue Perspektiven
Linguistische Diskursanalyse: neue Perspektiven
Titel der Publikation Agiles Management
Agiles Management
Titel der Publikation Organizational Behaviour - Verhalten in Organisationen
Organizational Behaviour - Verhalten in Organisationen
Titel der Publikation Humanisiserung der Organisation
Humanisiserung der Organisation
Titel der Publikation Postbürokratisches Organisieren
Postbürokratisches Organisieren
Titel der Publikation Wenn die Affen den Zoo regieren
Wenn die Affen den Zoo regieren
Titel der Publikation Sisyphos im Management
Sisyphos im Management
Titel der Publikation Das Regenmacher-Phänomen
Das Regenmacher-Phänomen
Titel der Publikation Brauchbare Illegalität
Brauchbare Illegalität
Titel der Publikation Coaching
Coaching. Durch systemisches Denken zu innovativer Personalentwicklung

Managing Partner

Managing Partner

Dirk Alvar Strohmann

_ Master of Arts (MA phil.) in Analytischer Philosophie mit Fokus auf Philosophie der Sprache und der Kognition (insb. Diskurstheorie und Kognitive Linguistik), Sozialphilosophie (insb. Systemtheorie und Praxistheorie) und Wirtschaftsphilosophie an den Universitäten Köln, Bonn, Düsseldorf und Wuppertal

_ Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Dozent am Philosophischen Seminar der Universität Wuppertal

_ Master of Business Administration (EMBA) in General Management an der Düsseldorf Business School der Universität Düsseldorf mit Fokus auf Corporate Development insb. Organizational Behaviour, Leadership und Organization Design

_ Doctor of Business Administration (DBA) in General Management an der Middlesex University London, lfd.

_ Ausbildung in systemischem Business Coaching an der Düsseldorf Business School der Universität Düsseldorf (nach Prof. Dr. W. Backhausen / Prof. Dr. J.-P. Thommen)

_ Trainee, Consultant und Partner in der Unternehmens- und Wirtschaftsberatung

_ Weiterbildung in Systemischem Management mit Fokus auf Interventionsstrategie und Beratungsarchitektur an der SWF-Akademie bei Prof. Dr. Fritz B. Simon (Universität Witten/Herdecke + SWF)

_ Zertifizierung in Diskursivem Management und Lateraler Führung (Metaplan Professional CMP) an der Metaplan Akademie für Führung + Organisation Hamburg bei Prof. Dr. Stefan Kühl (Universität Bielefeld + Metaplan) und Prof. Dr. Andre Kieserling (Universität Bielefeld)

_ Zertifizierung in Moderation, Workshop-Design und Diskursführung (Metaplan Moderator CMM) an der Metaplan Akademie für Führung + Organisation Hamburg bei Prof. Dr. Stefan Kühl (Universität Bielefeld + Metaplan)

_ Zertifizierung als Basic Agile (Scrum) Master (Agiles Projektmanagement CBAM) sowie als Design Thinking Coach (Agiles Innovationsmanagement) am INeKO Institut der Universität zu Köln bei Prof. Dr. Egon Stephan

_ Zertifizierung als Experienced Agile Master (Agile Praxis / Agile Skalierung CEAM) und Systemic Agile Master & Coach (Agile Transformation CSAM) am INeKO Institut der Universität zu Köln bei Prof. Dr. Egon Stephan

_ Mitglied im Bundesverband der Deutschen Volks- und Betriebswirte (bdvb) in Düsseldorf

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Sascha Thomas König

_ Master of Arts (MA phil.) in Geschichtswissenschaft mit Schwerpunkten in Sozial-, Wirtschafts- und Kulturgeschichte an der Universität zu Köln

_ Im Anschluss Entwicklung von Informationsarchitekturen und Datenbankentwicklung im wissenschaftlich-musealen Kontext. Parallel Gründung und Geschäftsführung einer Digitalagentur mit Schwerpunkt auf Wissenskommunikation

_ Master of Arts (MA) in Management, insb. Unternehmensmanagement mit Vertiefungen in Strategischem Management, Wissens- und Innovationsmanagement sowie Unternehmenskommunikation an der FOM Hochschule für Ökonomie + Management in Köln

_ Coaching-Ausbildung auf systemtheoretischer Grundlage nach Prof. Dr. Wilhelm Backhausen an der SWF Akademie Heidelberg

_ Weiterbildung in Systemischer Interventionsstrategie und Beratungsarchitektur an der SWF-Akademie bei Prof. Dr. Fritz B. Simon (Universität Witten/Herdecke + SWF)

_ Zertifizierung in Diskursivem Management und Lateraler Führung (Metaplan Professional CMP) an der Metaplan Akademie für Führung + Organisation Hamburg bei Prof. Dr. Stefan Kühl (Universität Bielefeld + Metaplan) und Prof. Dr. Andre Kieserling (Universität Bielefeld)

_ Zertifizierung in Moderation, Workshop-Design und Diskursführung (Metaplan Moderator CMM) an der Metaplan Akademie für Führung & Organisation Hamburg bei Prof. Dr. Stefan Kühl (Universität Bielefeld + Metaplan)

_ Zertifizierung als Basic Agile (Scrum) Master (Agiles Projektmanagement CBAM) sowie als Design Thinking Coach (Agiles Innovationsmanagement) am INeKO Institut der Universität zu Köln bei Prof. Dr. Egon Stephan

_ Zertifizierung als Experienced Agile Master (Agile Praxis / Agile Skalierung CEAM) und Systemic Agile Master & Coach (Agile Transformation CSAM) am INeKO Institut der Universität zu Köln bei Prof. Dr. Egon Stephan

_ Wissensbilanz-Moderator an der Fraunhofer Academy München

_ Mitglied im Bundesverband der Deutschen Volks- und Betriebswirte (bdvb) in Düsseldorf

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Foto von Dirk Alvar Strohmann & Sascha König

Materialien

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An dieser Stelle haben wir aktuelle Studien, spezielle Angebote, weiterführende Informationen und Hintergrund-Materialien für Sie zusammengestellt:

Neuigkeiten aus unserem Netzwerk

Aktuelle Denkanstöße, Meinungen und Beobachtungen zu den Themen Management, Beratung und Organisation von Metaplan und zahlreichen Denkerinnen und Denkern finden Sie in VERSUS - dem Online-Magazin für kritische Organisationspraxis:
Online-Magazin VERSUS








Beiträge aus unserem Netzwerk

Jeden Montag früh ein überraschender Einblick in zentrale und manchmal auch nicht so zentrale Themen des Managements. Kurze Kolumnen von zwei, drei Seiten – praktisch relevant – wissenschaftlich informiert – kontrovers diskutierbar:
Website formaler Wahnsinn
Begleitet durch regelmäßige Folgen der Podcasts „Der ganz formale Wahnsinn“ und "Organize - Gespräche zum diskursiven Management":
Cover des Podcast der ganz formale Wahnsinn
Podcast "Der ganz formale Wahnsinn"
Cover des Podcast Organize
Podcast "Organize"








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Registergericht: Amtsgericht Essen

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