antidote
Sozietät
Mission
Systemisches Management: Das St. Galler Management-Modell
Systemisches Management: Diskursive Struktur- und Strategieberatung
Systemisches Management: Laterale Führung
Beratungssegmente: Unternehmensentwicklung
Beratungssegmente: Normatives Management
Beratungssegmente: Strategisches Management
Beratungssegmente: Operatives Management
Handlungsfelder + Beratungsformate
Leitbilder entwickeln + Marken führen
Strategien entwickeln + aktivieren
Organisationen + Interaktionen gestalten
Organisationskulturen beeinflussen
Märkte explorieren + Kunden verstehen
Projekte klassisch + agil führen
Akademie für Führung + Organisation
Managing Partner
Materialien
antidote
Diskursive Struktur-
und Strategieberatung

Sozietät

antidote ist eine Beratungsboutique für Unternehmensentwicklung mit Fokus auf Struktur- und Strategieberatung sowie diskursivem Führungs- und Beratungsansatz. Wir integrieren betriebswirtschaftliche Konzepte mit soziologischen Erkenntnissen zu Handlungslogiken und Prozessen in Organisationen. Hierbei beraten wir Profit- und Non-Profit-Organisationen zu allen komplexen Fragen in Führung, Restrukturierung und Transformation.

Spezialisiert auf die integrierte strukturelle und strategische Etwicklung von wissens- und wertebasierten Organisationen mit kommunikations­intensiven Leistungen und Prozessen, entwickelt und implementiert antidote beteiligungsorientiert robuste, resiliente und agile Organisationsstrukturen und Managementsysteme im Rahmen von Consulting-, Coaching-, Trainings- und Interim-Management-Mandaten.

antidote orientiert sich dabei an der akademisch führenden St. Galler Managementlehre und ihrer breiten Fundierung in interdisziplinärer Organisationsforschung, Praxistheorie und Diskurslinguistik. Relevante Forschungsansätze sind hierbei: Verhaltenswissenschaftliche Entscheidungsforschung (Simon / March / Weick); Soziologische System- und Managementtheorie (Luhmann / Baecker / Willke / Kühl / Kieserling); Theorie organisationaler Mikropolitik (Crozier / Friedberg); Diskurstheorie / Diskurslinguistik (Foucault / Lyotard / Busse / Ziem); Kulturalistische Wirtschaftsethik / Integrative Wirtschaftsethik / Gouvernance-Ethik (Beschorner / Ulrich / Wieland); Theorie der Strukturation (Giddens).

Als zertifizierte Metaplan Professionals und Moderatoren arbeiten wir darüber hinaus mit dem diskursiven und lateralen Führungs- und Beratungsansatz nach Metaplan. Dieser Ansatz stellt neben dem aktuellen St. Galler Management-Modell (SGMM) den wohl avanciertesten, empirisch nachhaltig validierten sowie vielfältig akademisch rückgebundenen Ansatz in der Unternehmensführung dar. Metaplan gehört dabei seit fast 50 Jahren und mit einem internationalen Netzwerk von über 200 Metaplan Professionals zu den Pionieren und Marktführern der organisationstheoretisch informierten Unternehmensführung (Diskursives Management).

Mission

Ziel unserer Arbeit ist die nachhaltige Entwicklung der unternehmerischen Wettbewerbsposition, der Wirksamkeit der (formalen und informalen) Organisationsstrukturen und ihrer spezifischen Wertschöpfung in den jeweiligen Umwelten und Stakeholder-Märkten der Organisation, bei gleichzeitiger Ausweitung sowohl interner als auch externer Spielräume für unsere Mandanten im Sinne robuster Zukunftsfähigkeit.

Dies erreichen wir zum Einen mittels nachhaltiger, marktexplorativer Schaffung von stark wissens- und innovationsbasierten Wettbewerbsvorteilen auf weitgehend konkurrenzoptimierten Märkten (z.B. Blue Ocean Strategy). Zum Anderen fokussieren und gestalten wir proaktiv das soziale mikropolitische "Bedingungsgefüge" formaler/informaler Organisationsstrukturen mit den in der Startegiearbeit entwickelten "Aktionskursen für die Zukunft". Dabei zeigt sich strategische Wirksamkeit erst in der von Akteuren getragenen Aktion: "Structure follows Strategy follows Structure" und "Culture eats Strategy for Breakfast".

Zentrum der Arbeit von antidote ist dabei die ganzheitliche Entwicklung der Leistungsorganisation unter Einbezug aller Dimensionen der Unternehmensentwicklung und geeigneter aktueller Konzepte: STRATEGIE (Theorie U/Effectuation/Transient Strategies/Design Thinking/Blue Ocean Strategy etc.), ORGANISATION (FLEAT/SAFe/Holacracy/KANBAN/Lean StartUp etc.), PERSONAL (Commitment/Strategische Bereitschaft/OCB etc.) und FÜHRUNG (Diskursive + Laterale Führung, OKR etc.).

Die weitere organisationale Implementierung und fortlaufende Entwicklung (Change Management / Business Transformation Management) erfolgt im Rahmen von funktional vernetzten Strategy Maps und lateral angelegten Wissensbilanzierungen mit wissens- und kompetenzorientierten betrieblichen Handlungsplänen (Intellectual Capital Management).

„Das Herzstück einer guten Beratung ist die Einsicht, dass kein Berater genug über die Zusammenhänge weiß, um konkrete Ratschläge zu erteilen. (...) Was er sagt ist immer irgendwie falsch, es sollte aber mindestens so falsch sein, dass es einen Manager dazu bringt, noch einmal neu darüber nachzudenken, was er eigentlich tut. Wenn er noch einmal neu nachdenkt, findet er schon selbst heraus, was er sinnvollerweise tun kann.“

James G. March

Das St. Galler Management-Modell

Das komplexe Zusammenspiel der drei zentralen St Galler Dimensionen des Managements: Umwelt, Organisation und reflexive Management-Praxis ist oftmals schwer in den Blick zu bekommen. Die Umwelt ist da, die Organisation funktioniert und die Führung wirkt. Aber wie? Dabei ist der zentrale Gestaltungsfokus von Management als reflexiver und fachlicher Gestaltungspraxis die permanente diskursive Aushandlung organisationaler Wertschöpfung in den spezifischen Stakeholder-Märkten als existenziellen Möglichkeitsräumen.

Um die Management-Herausforderungen in ihrem Zusammenhang, ihrer vernetzten Verteiltheit und ihrem Voraussetzungs­reichtum angemessen erfassen und bearbeiten zu können, benötigt man hinreichend komplexe Bezugsrahmen. Das St. Galler Management-Modell ist aktuell das avancierteste Managementmodell und hat aus diesem Grund große Verbreitung gefunden. Als umfassende Theorie der Unternehmung auf systemtheoretischer Grundlage versteht das Modell Organisation, Umwelt und Management konsequent als kommunikatives Geschehen. Es führt aus, welche fundamentale Rolle und Bedeutung Kommunikation – und damit die Notwendigkeit eines "Diskursiven Managements" – in diesen drei Dimensionen für die Wertschöpfung einer Organisation besitzt.

Die Lenkungs- und Entwicklungsprozesse von Organisationen vollziehen sich als Kommunikations- und Beziehungsprozesse, in denen Menschen ihr Tun beobachten, beschreiben, deuten, legitimieren und auf diese Weise auch koordinieren. Sprache ist dabei nicht einfach als unproblematischer Träger oder neutrales Medium von Aussagen und von deren Bedeutung zu verstehen - sozusagen als Transportmittel für Information. Sprache ist selbst deutungsbedürftige Handlung und hat einen generativen, wirklichkeits­schaffenden Charakter:

"Wir verstehen (Führung in) Umwelt, Organisation und Management konsequent als kommunikatives Geschehen. Folglich verdient die Strukturierung von Kommunikation in der Management-Praxis grösste Aufmerksamkeit."
Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm,
Institut für Systemisches Management,
Universität St. Gallen

Für Dienstleistungsorganisationen ist dieses Modell besonders geeignet, da diese ausgesprochen wissensintensiv, werteorientiert und damit in der Folge sehr kommunikationsintensiv sind. Die sorgfältige Klärung, welche Wertvorstellungen der organisationalen Wertschöpfung zugrunde liegen und wie diese aufzubauen sind, spielt im St-Galler Management-Verständnis eine zentrale Rolle. Zugleich bietet das Modell eine Sprache und einen Ordnungsrahmen, der es erlaubt, durch ungewohnte Perspektiven auf das Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management neuartige Entwicklungs- und Handlungsmöglichkeiten zu gewinnen.

Diskursive Struktur- und Strategieberatung

Strategien brauchen Struktur und Strukturen brauchen Strategie. Strategien erwachsen aus spezifischen Organisationstrukturen und Strategien beeinflussen Ihrerseits die organisationale Strukturbildung. Diskursive Struktur- und Strategieberatung denkt dabei Organisationsstrukturen und Strategien immer in Ihrer wechselseitigen mikropolitischen Genese aus divergierenden Diskursen und deren lokalen Rationalitäten.

Als Diskursive Struktur- und Strategieberatung im Kontext der St. Galler Managementlehre, verstehen und begleiten wir Veränderungs- und Gestaltungsanliegen in Strategie und Organisationsstrukturen aus einer kommunikationszentrierten Perspektive. Dabei setzen wir sowohl in unseren Analysen und Explorationen, als auch in unseren Interventionen und Beratungsarchitekturen zugleich auf den drei Ebenen des sozialen Systems Organisation an und vermitteln Akteure, Strukturen und Diskursformationen, in denen die (formalen und informalen) Entscheidungsprämissen der Organisation entschieden werden.

Die integrierte Bearbeitung der drei zentralen Managementdimensionen des St. Galler Modells: (1) Umwelt als (kommunikativem) Möglichkeitsraum, (2) der organisationalen Wertschöpfung (als kommunikativer Interaktion) und (3) dem Management als reflexiver (kommunikativ-begrifflicher) Gestaltungspraxis, erfordert dabei einen diskursiven Managementansatz: Organisations­strukturen sind soziologisch zugleich als diskursiv verfasste Kommunikations­strukturen mit spezifischen Semantiken definiert. Diese, die Organisation fortlaufend strukturierenden Semantiken, sind dabei zugleich die zentrale "Enabling Function" der organisationalen Wertschöpfung.

Das St. Galler Management-Modell unterscheidet hier perspektivisch zwischen einer Aufgabenperspektive (Strategieberatung) und einer Praxisperspektive (Strukturberatung). Die Aufgabenperspektive fokussiert dabei eine betriebswirtschaftlich orientierte Analyse und Gestaltung organisationaler Wertschöpfung, während die Praxisperspektive auf die strukturellen, kulturellen und diskursiven Voraussetzungen der Wirksamkeit von Management reflektiert.

Dabei sind drei zentrale Aspekte eines diskursiven Managementansatzes zu berücksichtigen: (1) Die Organisation muss in Ihren diskursiven Binnenlogiken, strukturellen Entscheidungen und mikropolitischen Akteuren als Organisation ernst genommen und verstanden werden. Dabei spielen neben dem Formalen auch das Informale und die Schauseitenkommunikation eine zentrale Rolle. (2) Relevante interne und externe Akteure müssen im Diskurs zusammengebracht werden. Nur so kann es gelingen, strukturell geprägte Begründungszusammenhänge überhaupt wissenspolitisch in den Blick zu bekommen und zu beeinflussen. Auf diese Weise können aus Arbeitsteiligkeit entstandene strukturelle Spannungen zwischen Denkweisen vermittelt und geschlossene Denkgebäude identifiziert und aufgebrochen sowie neue gemeinsame Antworten gefunden werden. (3) Analyse, Planung und Umsetzung bilden faktisch und empirisch einen nicht linearen diskursiven Zusammenhang. Deshalb sollten analysierte Einsichten, generierte neue Ideen und Handlungsansätze in iterativen Prozessen immer wieder erneut - im Sinne eines Probehandelns - durchgespielt werden. Neue Ideen und Impulse werden so schnell in Handlungsoptionen übersetzt und diese Optionen konkret erfahrbar, bewertbar und besser diskutierbar. Zudem führt eine solche kontingente und agilisierte Vorgehensweise zu nachweislich belastbareren neuen Ideen, Lösungen und Maßnahmen.

Laterale Führung

Das Konzept des Lateralen Führens reagiert auf die aktuelle empirische Beobachtung, dass hierarchische Steuerung in Entscheidungsprozessen zunehmend nur begrenzt wirkt. In den in agilisierten und temporalisierten Wertschöpfungsketten erforderlichen überorganisationalen Kooperationen gibt es häufig nur noch begrenzt Möglichkeiten, in Konfliktfällen den Vorgesetzten einzuschalten. Hier bietet das Konzept des Lateralen Führens einen Ansatz jenseits der Hierarchie.

Laterales Führen setzt bei den drei zentralen sozialen Mechanismen der Einflussnahme im Kontext organisationaler Mikropolitik an: Verständigung, Vertrauen und Macht. (Diskursive) Verständigung zielt auf die Rekonstruktion und Vermittlung von Denkgebäuden und lokalen Rationalitäten betrieblicher Funktionen, Vertrauen auf Gegengeschäfte von Vorleistungen ohne Gegenleistung zur moralischen Konditionierung zukünftiger Kooperationen und Macht auf den gezielten Aufbau und die aktive strategische Nutzung von funktionalen Machtquellen in wechselseitigen Zonen der (informationalen) Unsicherheit.

In Organisationen (Unternehmen, Krankenhäusern, Verwaltungen etc.) wird immer auch lateral geführt, da Verständigung, Macht und Vertrauen die zentralen Mechanismen der mikropolitischen Arena darstellen, in der jedes soziale System seine formalen und informalen Strukturen aushandelt. Diese immer mitlaufenden Prozesse und Verhältnisse jenseits der Hierarchie werden durch das Konzept des Lateralen Führens thematisierbar und helfen zugleich, die Verständigungs-, Macht- und Vertrauensressourcen der einzelnen Kooperationspartner systematisch zu analysieren. Zugleich kommt diesen Mechanismen in Situationen ohne die Möglichkeit hierarchischer Entscheidungsdurchsetzung eine besondere Relevanz zu.

Unternehmens- entwicklung

Unternehmensentwicklung stellt auf ein zeit- und ressourcenbezogenes Phänomen ab: Die permanente und wirksame Evolution eines ökonomisch orientierten sozialen Systems im Spannungsfeld von strukturellen Forderungen und Möglichkeiten in Umwelt, Organisation und reflexiver Gestaltungspraxis des Managements. Ziel ist die optimierte Wertschöpfungs- und Zukunftsfähigkeit des Systems.

Unternehmensentwicklung stellt zugleich einen ganzheitlichen und integrativen Ansatz der Unternehmensführung dar, welcher die systematische, kontinuierliche und marktorientierte Weiterentwicklung der Leistungsorganisation unter Berücksichtigung der begrenzten Gestaltbarkeit, die sich aus der dynamischen Eigengesetzlichkeit von Organisationen als sozialen Systemen und den Anforderungen der Umwelt ergibt, fokussiert. Dabei müssen die zentralen organisationalen Entwicklungsimensionen Strategie, Organisation, Mitarbeiterverhalten und Führung dynamisch strukturiert und in vernetzter Perspektive zukunftsoffen fortlaufend transformiert werden (Agiles Management). Besondere Relevanz haben hier die inter-, intra- und apersonalen Rahmenbedingungen des Verhaltens in Organisationen für ein wirksames Management der Veränderung (Change Management).

In akademischer Interpretation stellt die moderne Betriebswirtschaftslehre die Gesamtheit der betrieblichen Teilfunktionslehren dar. Die Sachfunktionslehren (Marketinglehre, Personallehre, Produktionslehre, Finanzierungslehre etc.) als "Grundlagendisziplinen" arbeiten dabei ihrerseits fachlich interdisziplinär. Demgegenüber hat sich die Allgemeine Managementlehre - als Querschnittsfunktionslehre mit fünf eigenen Teilfunktionen (Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung, Kontrolle) in den drei Dimensionen Normatives-, Strategisches- und Operatives Management - zu einem theoretischen Integrationsrahmen der systematischen Erörterung von organisationalen Führungs- und Steuerungsproblemen entwickelt.

Ihr Leitparadigma ist nicht das abstrakte ökonomische "Knappheitsproblem" der Sachfunktionslehren, sondern das praktisch - konkrete "Steuerungsproblem" der Leistungsorganisation. Umfassender Gegenstand betriebswirtschaftlicher Theorie und Praxis ist dabei die deskriptive und normative Lehre von der Gestaltung, Steuerung und Entwicklung der organisationalen Transformation von Ressourcen in Nutzen unter funktionsspezifischen Knappheitsbedingungen. Dabei entziehen sich die in der unternehmerischen Steuerungsarbeit entstehenden Probleme prinzipiell einer schematischen Klassifikation nach betriebswirtschaftlichen "Grundlagendisziplinen".

"Reine" Problemstellungen und Modelle kennt nur die - weitgehend mathematisierte - mikroökonomische Grundlagenforschung der Sachfunktionslehren. Managementprobleme sind demgegenüber prinzipiell a-disziplinär und integrativ konzipiert. Zur Bearbeitung der angeführten speziellen betrieblichen Steuerungsprobleme, benötigt die Managementlehre dabei Ihrerseits Integrationswissen aus Metawissenschaften wie den Kognitions- und Neurowissenschaften, der soziologischen Systemtheorie und Sozialpsychologie, der Wirtschaftsethik oder der Sprach- und Sozialphilosophie, um ein Steuerungs-Instrumentarium entwickeln und sich infradisziplinär bewegen zu können.

Die methodisch primär "geisteswissenschaftlich" orientierte Managementlehre (Peter F. Drucker in Was ist Management?) ist in diesem Sinne den einzelnen Sachfunktionslehren in systematischer Perspektive theoretisch und praktisch vorgelagert

Normatives Management

Normatives Management reflektiert, klärt und definiert die allgemeinen Grundlagen des unternehmens­spezifischen Selbstverständnisses in kultureller und normativer Hinsicht.

Konkret geht es um den Aufbau unternehmerischer Legitimations- und Verständigungspotentiale. Systematisches Kernproblem sind faktisch vorliegende konfligierende Anliegen und Interessen zwischen der Unternehmung und den unternehmens­spezifischen Anspruchsgruppen. Leitbildentwicklung zielt hierbei auf die Formulierung einer integrierten Unternehmensvision und –mission, sowie deren Übersetzung in ein strategisches Zielsystem aus politischen, ökonomischen und kulturellen Zielvorstellungen, reflektiert nach vertikalen und horizontalen Zielbeziehungen.

Wertekataloge spezifizieren die unternehmenspolitischen Grundsätze im Unternehmen unter Berücksichtigung der Organisations­strukturen sowie der unterlegten Entscheidungsprämissen als auch Erwartungsstrukturen. Wirtschaftsethik begründet und positioniert so die im Leitbild und Wertekatalogen niedergelegte spezifische Unternehmenspolitik im Hinblick auf die erweiterte sozioökonomische Umwelt und ihre Anspruchsgruppen mit der Zielsetzung einer für alle Marktteilnehmer optimierten Wertschöpfung.

Strategisches Management

Strategisches Management begleitet Unternehmungen bei der Sicherung und dem Ausbau bestehender sowie der Entwicklung neuer Markterfolgspotentiale.

Systematisches Kernproblem ist der Aufbau von effektiven Wettbewerbsvorteilen bei prinzipieller Hyperkomplexität, systematischer Offenheit und kalkulatorischer Ungewissheit der jeweiligen stark dynamischen Marktbedingungen. Wie in anderen Branchen hängt eine erfolgreiche Behauptung im Wettbewerb auch für komplexe Dienstleister von einer effektiven und effizienten Marketingkonzeption ab, die das gesamte Unternehmen konsequent an seinen integrierten (Stakeholder-) Märkten orientiert bzw. systematisch neue Märkte generiert.

Dabei sind insbesondere die speziellen kommunikativen Herausforderungen einer Vermarktung von wissensintensiven Leistungen mit komplexen und erklärungsintensiven Nutzenprofilen zu berücksichtigen (Customer Integration). Marktanalysen, Marktforschung und erweiterte empirische Sozialforschung versorgen dabei Unternehmungen mit handlungsrelevanten Daten über implizite und explizite Strukturen potentieller und bestehender Märkte.

Das Corporate Communication Management (Stakeholder Management) leistet dabei die interne und externe Implementierung der funktionalen strategischen Initiativen im Sinne einer "Enabling Function" auf der Grundlage von Communication Controlling und Brand Management. Die Entwicklung der organisationalen Wissensbasis aus Humankapital (HK), Strukturkapital (SK) und Beziehungskapital (BK) richtet dabei die Organisation systematisch auf Ihre Märkte / Umwelten als Möglichkeitsraum der materiellen und immateriellen Wertschöpfung aus.

Operatives Management

Operatives Management operationalisiert die Vorgaben des Strategischen Managements auf der Ebene der betrieblichen Teilfunktionen und -prozesse. Systematisches Kernproblem ist die Sicherung effizienter Prozesse und betrieblicher Problemlösungsroutinen bei gleichzeitig knappen Ressourcen.

Die allgemeine und integrierte Prozessführung steuert die betrieblichen Prozesse mittels zu spezifizierender Führungskenngrößen (Erfolgsfaktoren) und aggregiert diese zu geeigneten Kennzahlensystemen. Strategy Maps bilden die betriebliche Erfolgskette und Wertschöpfung des Unternehmens über alle betrieblichen Teilfunktionen hinweg ab. Mitarbeiterführung dient dem Aufbau eines qualifizierten betrieblichen sozialen Beziehungsnetzes (Struktur- und Beziehungskapital) über geeignete Kommunikationskonzepte und Qualifizierungsansätze.

Finanzwirtschaftliche Führung leistet die Erfassung, Bewertung und Aufbereitung der finanziellen Wirkungen von Aktionsprogrammen aus der Realwirtschaft. Hinzu kommen Controlling- und Reporting-Systeme sowie das zunehmend von externer Seite (insb. Haus- und Förderbanken) geforderte integrierte betriebliche & private Finanzmanagement (Connective Financial Planning) von Unternehmen und Unternehmer. Unternehmensweites Qualitätsmanagement (Total Quality Management) dient der dynamischen Aufklärung und Definition von Erwartungen interner und externer Akteure in allen real-, finanz-, informations- und personalwirtschaftlichen Teilprozessen.

Handlungsfelder + Beratungsformate

Im Gegensatz zu rationalistisch verkürzten Management-Methoden berücksichtigt diskursiv angelegtes Management konsequent die fundamental kommunikativ-soziale Verfasstheit von Organisationen, ihrer diversen Umweltsphären und ihrer reflexiven Gestaltungspraxis als zentralem Hebel der Wirksamkeit von Führung. Organisationen werden hier zugleich als Organisation in Ihrer formalen/informalen Struktur und ihren mikropolitischen Machtspielen zum Gegenstand der Analyse.

Die darin inhärenten Spannungsverhältnisse werden aktiv bearbeitet und genutzt, indem Diskurse mit den jeweils wichtigsten Akteuren des Führungsanliegens gezielt gestaltet und geführt werden. Davon profitieren alle Handlungsfelder von Führung und Management in einer Organisation:

Leitbilder entwickeln + Marken führen

Leitbilder sollen für alle Organisationsmitglieder Orientierung stiften und motivierend wirken. Gleichzeitig sollen sie als Basis einer starken Marke Legitimität in der Umwelt einer Organisation sicherstellen, ohne Zynismus hervorzurufen.

Generell sollen Leitbilder nach innen in der Organisation Kohärenz (als Grundlage interner Interaktionsbereitschaft) stiften und nach außen Legitimität (License to operate) herstellen. Doch dieser Wunsch wird oft enttäuscht, weil Leitbilder vielen und teilweise widersprüchlichen Erwartungen gerecht werden müssen. Außerdem können Werte und Leitbilder nicht einfach verordnet werden, sondern müssen von allen Mitarbeitenden getragen werden.

Qualifizierte Fachkräfte – insbesondere der Generationen Y und Z, die mit neuen Werten und Vorstellungen auf den Arbeitsmarkt kommen – sind Treiber des Generationenwechsels und der Dynamisierung der Arbeitswelt. Gemeinsam ist ihnen die Präferenz für Organisationen zu arbeiten, die nach außen und innen glaubwürdig und authentisch sind: Die erlebbaren unternehmerischen Prozesse sollen mit dem Leitbild übereinstimmen. Wollen sich Unternehmen als attraktive Arbeitgeber positionieren, müssen sie entsprechende Sinnzusammenhänge über ihre Leitbilder vermitteln, welche damit die Basis von starken, glaubwürdigen Marken werden.

Handlungsfeld

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Antidote begleitet Leitbildprozesse mit diskursiven Methoden, so dass die existierenden Widersprüche aufgegriffen und abgewogen werden, um strukturell bedingte Konflikte aufzufangen und Anreize für künftige Veränderungen zu geben. Das gelingt durch diskursive Einbindung möglichst vieler Beteiligter und geht weit über das gemeinschaftliche Zusammentragen von Wunschkatalogen hinaus. Weiterhin beraten wir bei der Entwicklung und Führung von authentischen Marken auf Basis des Leitbildes und der Entwicklung interner und externer Kommunikationsstrukturen.

Beratungsformate (Auswahl):

  • Leitbildentwicklung + Stakeholder Management
  • Kommunikationsmanagement (inkl. Controlling nach DPRG/ICV)
  • Kommunikative Konsolidierung von normativen, strategischen und operativen Zielsystemen
  • Markenentwicklung, Markenführung + Markenarchitektur
  • Qualitative und quantitative Diskursanalytik
  • Multimediale Diskursführung + Learning Journeys

„(...) Es gilt somit, immer wieder einen reflexiven Blick auf die gewachsene Kommunikations- und Entscheidungspraxis zu gewinnen - in ihrer Vernetztheit, aber auch (...) Kontingenz und damit Gestaltbarkeit. Dies ist eine besondere Herausforderung wirksamer Management-Innovation"

J. Rüegg-Sturm + S. Grand

Strategien
entwickeln + aktivieren

Strategien beschreiben Wege und Mittel, um ein vorher definiertes strategisches Ziel zu erreichen. In diesem Sinne stellen sie kontingente Aktionskurse für die Zukunft dar, die gemeinsames Handeln orientieren. Als formale Zweckprogramme definieren sie alle Felder der organisationalen Struktur. Sie sind Ergebnis sowohl von Tools und Verfahren als auch Ergebnis und Gegenstand von Mikropolitik. Zugleich oszillieren Sie empirisch intensiv zwischen den Polen Planung / Emergenz und Stabilität / Disruption.

Strategien gelten regulär als ökonomisch orientierte und rational geplante Konzepte. In der Realität wird der hinter diesem Verständnis stehende Steuerungswunsch dann enttäuscht, wenn methodisch derart aufgesetzte Strategien regelmäßig an ihrer Umsetzung scheitern. Tatsächlich verfolgen Strategien neben den ökonomischen immer auch nicht-ökonomische Ziele, die von organisationalen Strukturen, divergierenden Interessen sowie Macht- und Mikropolitiken abhängen. Strategien sollten vielmehr als an einer begrifflichen "mittleren Ebene" ansetzende Aktionsprogramme für die Zukunft interpretiert werden. In diesen werden konkrete Umsetzungsoptionen für die im Unternehmensleitbild formulierten Unternehmensziele unter diskursivem Einbezug der für eine wirksame Strategie-Aktivierung entscheidenden Akteure interessenadjustiert vermittelt und im Anschluß handlungsorientiert detailliert.

Um dem gerecht zu werden, sind in der Entwicklungs- und Umsetzungsphase von Strategien Verständigungsprozesse erforderlich, die nur gelingen, wenn die lokalen Denkmuster der Akteure auf Funktions- und Führungsebene eingebunden werden. Allein über Diskurse lassen sich widerstreitende Standpunkte erkennen und verhandeln, damit gemeinsames strategisches Vorgehen im Sinne eines Mittelsuchprozesses ermöglicht wird.

Handlungsfeld

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Wir beziehen nicht nur ökonomische, betriebswirtschaftliche Ziele in die Erarbeitung von Strategien ein, sondern betrachten die Organisation auch unter soziologischen (Analyse der organisationalen Strukturen) und linguistischen Aspekten (Analyse der Diskurse). In der Strategiearbeit werden dabei alle notwendigen Akteursgruppen der Organisation in die Erarbeitung der Strategien partizipativ mit einbezogen.

Beratungsformate (Auswahl):

  • Entwicklung von Unternehmensstrategien (u.a. Portfoliomanagement, Geschäftsmodellinnovation)
  • Entwicklung von Funktional- und Bereichsstrategien in Finanz- und Realwirtschaft (u.a. Finanzierung & Investition, Geschäftsfeldstrategien, New Business Strategien)
  • Strategie-Aktivierung und Strategie-Implementierung
  • Wissensbilanzierung und Management des Intellektuellen Kapitals
  • Konzeption & Moderation von Strategieklausuren und Strategiekonferenzen auf Top-Management-, Fachbereichs- oder Gesamtorganisationsebene (z.B. RTSC-Konferenzen)

„Unternehmensstrategien sind kulturelle Angebote an die Gesellschaft.“

Reinhard Pfriem

Organisationen + Interaktionen
gestalten

Organisationen bestehen aus "Erwartungen" (über zweckmässige Programme , Kommunikationswege und Personale Rollen), welche die formale Struktur von "Entscheidungen" als "Prämissen" für zukünftige Entscheidungen annehmen. Da komplexe Umweltdynamiken jedoch nicht antizipiert und "verregelt" werden können, bilden sich zugleich informale Strukturen aus. In mikropolitischen Spielen jenseits der Hierarchie wird dann "brauchbare Illegalität" zur Durchsetzung der Interessen beteiligter Akteure produziert.

Organisationen sind keine Instrumente instruktiven Gestaltungswillens. Eine Neu- bzw. Umgestaltung zu meistern, erfordert eine detaillierte Kenntnis der formalen und informalen Strukturen der Organisation sowie deren Interdependenzen. Man muss die spezielle Logik der Organisations­strukturen verstehen, um diese wirkungsvoll ändern zu können. Besonders relevant wird dies, wenn es darum geht das Leistungsangebot (Produkte und Dienstleistungen) kundenorientiert zu gestalten oder weiterzuentwickeln, um die Organisation marktfähiger zu machen.

Handlungsfeld

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Antidote berät sowohl bei der Neu- und Umgestaltung von Organisationen (organisational design) als auch bei der Bearbeitung von strukturbedingt anfallenden Dysfunktionalitäten (organisational maintenance). Organisationsgestaltung scheitert aber oft an der Missachtung informaler Strukturen und der Mikropolitik. Deshalb werden in unseren Beratungsprozessen Informalität, mikropolitische Verhältnisse, blinde Flecken und Tabus systematisch methodisch aufgedeckt und in den Diskurs mit allen relevanen Aktueren gebracht. Nur so werden diese verhandelbar und es können Handlungsspielräume für Veränderungsprozesse entstehen, die alle Beteiligten bereit sind, auch wirklich mitzutragen.

Beratungsformate (Auswahl):

  • Umstrukturierungen
  • Reorganisation von Teams + Abteilungen
  • Geschäftsprozess-Optimierungen
  • Change-Management + Business Transformation
  • Digitalisierung
  • Agiles Management + Management-Innovation

„Organisationen halten Leute beschäftigt, unterhalten Sie bisweilen, vermitteln Ihnen eine Vielfalt von Erfahrungen, halten Sie von den Straßen fern,liefern Ihnen Vorwände für Geschichtenerzählen und ermöglichen Sozialisation. Sonst haben sie nichts anzubieten.“

Karl Weick

Organisationskulturen
beeinflussen

Wenn dominante Organisations­kulturen komplexen Führungs- und Veränderungs­vorhaben des Managements entgegenstehen, erscheint eine Kulturveränderung attraktiv. Jedoch lassen sich Organisations­kulturen weder durch "hierarchische Machtworte" ändern, noch durch reine "Kulturarbeit" beeinflussen und schon ihr Begriff ist häufig unklar und soziologisch unterbestimmt.

Der Begriff der Organisationskultur wird heutzutage inflationär benutzt und markiert ganz unterschiedliche Phänomene. Häufig werden eher diffuse Veränderungswünsche in einer Organisation mit Organisationskultur in Verbindung gebracht, wie z.B. Haltungen, Werte oder neudeutsch das “mindset” der Mitarbeitenden oder des Managements. Dahinter steckt dann der Wunsch, einen für alle sichtbaren Kulturprozess oder Wertewandel zu vollziehen. Doch solche Prozesse bleiben oft an der Oberfläche und führen nicht zu einer nachhaltigen Verhaltensänderung in der Organisation.

Deshalb verstehen wir Organisationskultur in einem engen, soziologischen Begriffsverständnis als informale Struktur einer Organisation. Es sind "Entscheidungsprämissen, über die nicht formal entschieden wurde", sondern die sich im Laufe der Zeit durch mikropolitisch motivierte Praktiken und Aktivitäten langsam "eingespielt" haben. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass diese Informalstrukturen zugleich eine wichtige Funktion für die konkrete Handlungsfähigkeit der Organisation haben und wie das Zusammenspiel mit den formalen Strukturen genau funktioniert. Dadurch wird es möglich, das Phänomen Organisationskultur präziser zu erfassen, Ansatzpunkte für nachhaltige Veränderungen zu identifizieren und dann auch wirksam umzusetzen.

Handlungsfeld

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Antidote berät bei allen komplexen Veränderungsvorhaben, die als “Kulturproblem” identifiziert wurden. Dabei ordnen wir das Veränderungsanliegen auf Basis einer differenzierten, organisationswissenschaftlich und linguistisch informierten Organisationsanalyse ein und trennen sorgsam zwischen Leitbild-, Strategie- und Kulturprozessen - also Prozessen, die auf eine Änderung in der Informalität der Organisation abzielen.

Um Organisationskultur zu verändern, braucht es in der Folge ein gekonntes Zusammenspiel aus der Arbeit an den formalen Strukturen und diskursiver Führungsarbeit in “kritischen Momenten”. In unseren Beratungsprozessen denken wir gemeinsam mit den relevanten Akteuren in der Organisation die Folgen dieser Interventionen in der Informalität und Mikropolitik sorgsam vor, so dass eine Verhaltensänderung wahrscheinlicher wird.

Beratungsformate (Auswahl):

  • Kulturprozesse (cultural change)
  • Digitale Transformation
  • Agilität
  • Konfliktmoderation
  • Laterale Führung
  • Wissensbilanzierung + Management des Intellektuellen Kapitals
  • Analytik zu Organisationsklima + Strategischer Bereitschaft

„Culture eats strategy for breakfast.“

Peter F. Drucker

Märkte
explorieren + Stakeholder verstehen

Märkte sind Gespräche.
Eine Organisation muss sich ihre Umwelt als zentralem Möglichkeits- und Erwartungsraum ihrer Wertschöpfung über diskursiv informierte Kommunikationsprozesse auf ihren Stakeholder-Märkten permanent erschließen.

Organisationen sind darauf angewiesen, auf Basis von informierten Vermutungen Aussagen über zukünftiges Verhalten von Marktpartnern zu treffen. Doch deren Denkmuster und jeweils spezifische Rationalität zu verstehen ist schwer, da viele selbstverständliche Annahmen den Akteuren selber unbewusst sind. Das gleiche gilt für diejenigen, die aus der Organisation heraus die Märkte beobachten und ihre dabei wirksamen impliziten Prämissen. Deshalb bleiben klassische Methoden der Marktforschung nur an der Oberfläche.

Um tiefer gehende Erkenntnisse zu gewinnen, ist es unabdingbar, bei der systematischen Beobachtung der Umwelt die teilweise impliziten und unbewussten Denkweisen von Marktpartnern systematisch zu explorieren und die dabei gewonnenen Perspektiven mit den internen Akteursgruppen und vorhandenen Binnenperspektiven in der eigenen Organisation systematisch und methodisch fundiert in den Diskurs zu bringen. Nur so können neue Erkenntnisse über Chancen und Risiken in der Umwelt einer Organisation gewonnen werden.

Handlungsfeld

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Diskursive Marktexploration hilft bei der effektiven Einschätzung, wie komplexe Märkte reagieren werden und welche Strategien am Markt greifen. Und zwar nicht nur in Bezug auf Kunden, sondern alle relevanten Stakeholder einer Organisation.

Durch unser methodisches Vorgehen der diskursiven Marktexploration in Mixed-Methods-Designs (Diskursanalysen, qualitative Studien, Surveys, moderierte Gespräche, etc.) werden auch die “blinden Flecken” der Marktteilnehmer und der relevanten Akteure in ihrer Organisation sichtbar und können für die weitere Arbeit im Rahmen von Entwicklungsprozessen nutzbar gemacht werden. Dies gilt insbesondere im Kontext von aktiver Marktbearbeitung – sei es in Bezug auf Geschäftsmodell und Strategie, Innovation und Produktentwicklung, Marketing oder Vertrieb.

Im weiteren Verlauf beraten wir im Hinblick auf die sinnvolle Kombination mit weiteren quantitativen und/oder digitalen Methoden insbesondere im Rahmen des Digital Marketing und Customer Relationship Managements.

Beratungsformate (Auswahl):

  • Empirische Sozialforschung (Mixed Methods)
  • Qualitative und quantitative Kommunikations- und Diskursforschung
  • Peer Group Marketing
  • Key Opinion Leader Marketing
  • Stakeholder-Analysen
  • Digital Marketing
  • Customer Relationship Management

„Märkte sind Gespräche."

Cluetrain Manifesto

Projekte klassisch + agil führen

Projekte sind temporäre Organisationen in der Organisation. Wenn sie darauf abzielen Entscheidungsprämissen zu ändern, sind sie ein zentraler Gestaltungshebel um wichtige Anliegen quer zur etablierten Organisationsstruktur voran zu bringen.

Projekte werden in Organisationen immer häufiger und wichtiger. Wenn sie auf eine Veränderung der Organisation abzielen, sind die Ziele in der Regel allerdings komplex und unscharf, da Strukturen, Prozesse oder ganze Geschäftsmodelle betroffen sind. Man muss sich zu Lösungswegen durchringen, für die es keinen one best way gibt. Klassisches Projektmanagement versagt in diesen Fällen häufig. Projektdauer und Kosten laufen aus dem Ruder, Erfolgsmessungen sind schwierig und die Beteiligten sind oft frustriert, da sie trotz hohem persönlichen Einsatz das Gefühl haben, dass es nicht voran geht.

Eine diskursive Herangehensweise, um komplexe Projekte erfolgreich zu meistern, bedeutet, Projektmanagement als kontingent strukturierten, diskursiven Prozess anzulegen, bei dem alle Beteiligten frühzeitig und iterativ zusammengeführt werden. Agile Methoden (Scrum, Design Thinking) und spezielle Software (Jira, Trello etc.) helfen bei der transparenten Bewältigung entstehender Unsicherheiten aufgrund der erfolgskritischen Kontingenz. Während des Vorhabens werden Projektziele ständig angepasst – anstatt vorab fixiert und unterschritten – sowie Machtspiele und Interessenkonflikte nicht verdeckt, sondern als wichtige Einflussgrößen anerkannt und aktiv methodisch bearbeitet. Projektziele werden auf diese Weise von allen Beteiligten mitgetragen und vorangebracht.

Handlungsfeld

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Antidote unterstützt bei der Bewältigung auch komplexer Projekte in allen Bereichen der Unternehmensentwicklung und des Change-Managements. Dabei sorgen wir durch diskursives Vorgehen für Verständigung mit allen wichtigen Akteuren, passen Ziele während des Vorgehens laufend an und steuern den Projektverlauf durch rekursive, iterative Schritte. Wir kombinieren dabei klassische sowie agile Ansätze und Werkzeuge des Projektmanagements und verbinden diese mit dem diskursiven Ansatz.

Beratungsformate (Auswahl):

  • Projektmanagement-Beratung
  • Interim Management - Projektleiter auf Zeit
  • Führen in Projekten (klassisch, agil und diskursiv)
  • Methoden- und Software-Trainings (Srum, Design Thinking, Micro Methods, Prince2 etc.)
  • Konfliktmanagement für Projektteams
  • Projektleiter-Coaching
  • Meta-Beratung (Beratung beim Einkauf von Beratung)

„Projekte sind Gestaltungshebel des Managements, um Entscheidungsprämissen zu verändern ...“

Stefan Kühl

Akademie für Führung + Organisation




Seminare + Workshops

Programm

In Kooperation mit der Metaplan Akademie bieten wir klassische als auch innovative crossmediale qualifizierende Lernformate und Plattformen zu allen Handlungsfeldern des Diskursiven Managements. Diese finden sowohl im Rahmen unserer Beratungsprojekte als auch als separate Fortbildungen und Trainings mit individuellem Zuschnitt statt. Unter dem Menupunkt Materialien finden Sie darüber hinaus aktuelle Studien, Artikel, Forschungsberichte und wissenschaftliche Einmischungen zu aktuellen Diskussionen in Führung, Organisation und Management aus unserem internationalen Netzwerk von Metaplan Professionals.

Aktuelle Formate

Ankündigunsplakat des Workshops Metaplan Führungswerkstatt
Metaplan Führungswerkstatt
Ankündigunsplakat des Workshops Metaplan Digitalisierungswerkstatt
Metaplan Digitalisierungswerkstatt
Ankündigunsplakat des Workshops Metaplan Werkstatt Agilität, Führung und Organisation
Metaplan Werkstatt Agilität, Führung und Organisation
Ankündigunsplakat des Workshops Metaplan Seminar Organisationen bewegen
Metaplan Seminar Organisationen bewegen
Ankündigunsplakat des Workshops Metaplan Laterales Führen
Metaplan Laterales Führen
Ankündigunsplakat des Workshops Metaplan Führung und Interaktion über Distanz
Metaplan Führung und Interaktion über Distanz
Ort

Wir verstehen unsere Seminare, Workshops und Trainings als konzentrierte, intensiv genutzte gemeinsame Zeit. Dafür braucht es einen geeigneten Raum, der die Struktur für ungestörtes, themenfokussiertes Arbeiten bietet. Ein Raum, der einlädt, ablenkungsfrei und neu zu denken sowie zu reden, aber auch kontemplative Phasen unterstützt. Deshalb ist der Ort und integraler Bestandteil unseres Seminar- und Workshop-Programms die Stiftung Insel Hombroich bei Düsseldorf.

Der Kulturraum Hombroich ist eine geglückte Symbiose aus Skulpturengarten, Landschaftspark, Veranstaltungszentrum und Museum und durch die Synergiewirkung ein Ort ganz eigener Qualität und besonderer Atmosphäre, die sich auf den Besucher überträgt.

Hombroich unterbricht den gängigen Workshop- und Seminarmodus in den üblichen Konferenzarchitekturen ebenso unprätentiös wie konsequent. Seine räumliche Struktur bildet den notwendigen Denk-, Möglichkeits- und Handlungsspielraum unserer Seminare und Workshops. Für unerwartete und unverbrauchte Ergebnisse.

Managing Partner

Foto von Dirk Alvar Strohmann

Dirk Alvar Strohmann

Erststudium der Philosophie, Theologie und Literaturtheorie mit Schwerpunkt auf Philosophie des Geistes und der Kognition, Sozialphilosophie (insb. Soziologische Systemtheorie und Wirtschaftsphilosophie) sowie Sprachphilosophie und Kognitiver Linguistik (insb. Diskurstheorie, Diskursive Psychologie und Linguistische Epistemologie) an den Universitäten Köln, Bonn, Wuppertal; Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Dozent am Philosophischen Seminar der Universität Wuppertal; Zweitstudium der Betriebswirtschaftslehre mit Ausrichtung auf General Management (Unternehmensführung) und Schwerpunkten in Corporate Development & Organizational Behaviour, Organization Design & Business Transformation sowie Corporate Controlling & Finance an der Düsseldorf Business School / Universität Düsseldorf; Trainee, Consultant und Partner in der Unternehmens- und Wirtschaftsberatung; Ausbildung in Systemischer Interventionsstrategie und Beratungsarchitektur bei Prof. Dr. Fritz B. Simon (Universität Witten/Herdecke + SWF); Diskursivem Management und Lateraler Führung (Metaplan Professional/CMP) sowie in Moderation, Workshop-Design und Diskursführung (Metaplan-Moderator/CMM) an der Metaplan Akademie für Führung & Organisation Hamburg bei Prof. Dr. Stefan Kühl (Universität Bielefeld + Metaplan); Business Coach an der Düsseldorf Business School / Universität Düsseldorf; Agile Master (CBAM/CEAM) am INeKO Institut der Universität Köln; Lehraufträge in Marketing & Management an der Folkwang Universität der Künste in Essen; Mitglied im Bundesverband der Deutschen Volks- und Betriebswirte (bdvb) in Düsseldorf.

Foto von Sascha König

Sascha König

Erststudium der Geschichtswissenschaften und Archäologie mit Schwerpunkten in Metatheorie der Geschichte, Historischer Anthropologie sowie Sozial-, Wirtschafts- und Kulturgeschichte an der Universität zu Köln. Im Anschluss Entwicklung von Informationsarchitekturen und Datenbankentwicklung im wissenschaftlich-musealen Kontext. Parallel Gründung und Geschäftsführung einer Digitalagentur mit Schwerpunkt auf Wissenskommunikation. Fachliche Kooperation, Auf- und Ausbau des Digitalkanals sowie Gesellschafter der Agentur Kerygma. Zweitstudium des General Management (Unternehmensführung) mit Vertiefungen in strategischem Management, Wissens- und Innovationsmanagement & Unternehmenskommunikation an der FOM Hochschule für Ökonomie & Management in Köln. Ausbildung in Systemischer Interventionsstrategie und Beratungsarchitektur bei Prof. Dr. Fritz B. Simon (Universität Witten/Herdecke + SWF); Berufszertifizierungen in Diskursivem Management und Lateraler Führung sowie in Moderation, Workshop-Design und Diskursführung an der Metaplan Akademie für Führung & Organisation Hamburg bei Prof. Dr. Stefan Kühl (Universität Bielefeld + Metaplan). Ausbildung zum Wissensbilanz-Moderator an der Fraunhofer Academy München.

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Materialien

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An dieser Stelle haben wir aktuelle Studien, spezielle Angebote, weiterführende Informationen und Hintergrund-Materialien für Sie zusammengestellt:

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Jeden Montag früh ein überraschender Einblick in zentrale und manchmal auch nicht so zentrale Themen des Managements. Kurze Kolumnen von zwei, drei Seiten – praktisch relevant – wissenschaftlich informiert – kontrovers diskutierbar:
Website formaler Wahnsinn
Begleitet durch regelmäßige Folgen der Podcasts „Der ganz formale Wahnsinn“ und "Organize - Gespräche zum diskursiven Management":
Cover des Podcast der ganz formale Wahnsinn
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antidote ist eine Beratungssozietät für Diskursive Struktur- und Strategieberatung und berät Entscheider in wissens- und werteorientierten Dienstleistungs­organisationen. antidote ist eine Kooperation der asc management consulting | almstadt & strohmann PartG und der Kerygma Birgden & König GbR mit Sitz in Köln.

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